18 december 2006 -
Na alle tijd en kosten die gemoeid zijn met het binnenhalen van een nieuwe manager, zou je denken dat een organisatie ervoor zorgt dat ze snel ingewerkt zijn zodat ze snel hun volledige potentieel bereiken. Toch gebeurt dit meestal niet.
Volgens onderzoek van managementrecruiter Salveson Stetson Group onder 100 Amerikaanse bedrijven, bakt bijna twee derde niet veel van de integratie van nieuwe managers.
Organisatiecultuur "Zodra het wervingsproces voltooid is, doen veel ondernemingen bar weinig om hun nieuwe managers te begeleiden. Het gevolg? Ondermaatse prestaties en zelfs vroegtijdig – al dan niet vrijwillig – vertrek," stelt John Salveson, medeoprichter van de Salveson Stetson Group. Bedrijven doen met name weinig om hun nieuwe medewerkers bekend te maken met hun organisatiecultuur en dat is volgens Salveston een van de belangrijkste redenen waarom managers falen in hun nieuwe functie. "Een uitgebreid introductieproces met aandacht voor de normen en waarden van het bedrijf en kennismaking met sleutelfiguren in het bedrijf en mensen van de afdeling waarop de nieuwe werknemer terechtkomt, verkort de inwerktijd aanzienlijk en leidt ertoe dat de nieuwe manager sneller een waardevolle aanvulling van het managementteam is."
Duidelijke verwachtingen Ook ontstaan problemen als ondernemingen niet meteen duidelijk maken wat er van de nieuwe manager verwacht wordt en binnen hoeveel tijd. "Een helder uitgestippeld plan voor het eerste jaar met daarin duidelijke, meetbare doelen, vergemakkelijkt een succesvolle integratie," aldus Salveston. "Een goed plan is het raamwerk waarbinnen de prestatie van de nieuwe manager gemeten kan worden en zorgt ervoor dat de verwachtingen van de nieuwe manager en zijn/haar baas op één lijn liggen. Bovendien kunnen de prestaties van de nieuwe manager na een jaar effectief beoordeeld worden op basis van een dergelijk plan." Verder is het van groot belang dat nieuwe medewerkers hulp krijgen bij het opbouwen van relaties met ondergeschikten en collega's. "Nieuwe managers moeten niet alleen een goede werkrelatie opbouwen met hun baas, maar met alle mensen met wie ze binnen het bedrijf te maken krijgen. Die relaties zijn immers cruciaal voor succes. Helaas wordt dat nog veel te vaak vergeten."
Wellicht gaan de ondernemingen die een wervingsproces voor een manager afgerond hebben ervan uit dat de geselecteerde kandidaat in staat is om aan te geven waar er knelpunten zitten en hetzij in samenwerking met hogere hetzij op zichzelf hier een oplossing voor aankaarten; wat mij overigens niet onlogisch lijkt.
Ton
|
|
19
-
12
-
2006
|
13
:
51
uur
Ik kan me heel goed vinden in het artikel maar ook in de reactie van MT.
In de praktijk echter zal een nieuwe manager vaak terughoudend zijn met het aankaarten van knelpunten omdat er een gevaar bestaat dat hij afgerekend wordt op zijn bevindingen ondanks dat dit vaak zijn expliciete taak is.
Het knelpunt is dan vaak de "hogere" die niet open staat voor veranderingen en nieuwe ideeën. Als manager loop je dan vaak vast en is het vaak wachten op de exit.
Bovendien ontleent elke leidinggevende zijn bestaansrecht aan het team waarin hij werkt. Dat team bestaat ook uit het personeel waaraan je leiding geeft. Als je nieuw bent bij een bedrijf kun je onbewust fouten maken omdat je, de onganisatie en haar papenheimers niet kent.
Op het moment dat je ze hebt leren kennen is het vaak te laat.
Jansje
|
|
20
-
12
-
2006
|
09
:
56
uur
Fijn om dit te lezen; heel herkenbaar. Zonder duidelijke handvatten bemoeilijkt het werk zich enorm. Nog vervelender is het als je als nieuwe manager binnen komt en na een half jaar blijkt om wat voor een reden ook dat je van de klus wordt afgehaald. Veranderingen gaan niet snel genoeg; terwijl je net volop in dat proces zit. Een ander gaat de vruchten plukken van jou werk. Daar mag je het mee doen. Ook voor mij komt er een exit. Met dank.
Ton
|
|
20
-
12
-
2006
|
15
:
22
uur
@Jansje
Helaas begrijpen veel invloedrijke mensen niet dat veranderingen vaak lang duren en deze veranderingen teweeg brengen noest werk is.
Juist door diegene te elimineren die de verandering moet bewerkstelligen verhinder je vaak juist die verandering en zal de opvolger weer helemaal opnieuw moeten beginnen, in de meeste gevallen. Ik kan niet beoordelen of het besluit dat genomen is juist is en of er geen progressie gemaakt is.
Dat er iemand na een half jaar ontslagen wordt, duidt er volgens mij op dat de beslissingnemer(s) niet weten, of willen acepteren dat veranderingen meestal meer tijd in beslag nemen zeker als die te maken heeft met de bedrijfscultuur. Verder denk ik dat ze niet beseffen dat het werk waarschijnlijk geheel op nieuw gedaan moet worden en dat ze afscheid gaan nemen van een blijkbaar gemotiveerde en betrokken medewerker, immers je klaagt en hebt er onvrede over. Waarschijnlijk zijn die beslissingnemers juist de mensen die de verandering in de weg staan en voor onrust in de organisatie zorgen en bovendien kapitaal vernietigen door dergelijke beslissingen.
De werkgever had gewoon beter moeten communiceren en voor je moeten opstaan. Ik vrees dat dit, zoals zo vaak, niet gebeurd is.
Amber
|
|
27
-
01
-
2011
|
00
:
11
uur
Volgens mij moet een geselecteerde kandidaat Manager in staat zijn om aan te geven waar de winst en knelpunten zitten, het zij in samenwerking met de leidinggevende het zij zelf een analyse en oplossing aangeven.
Mijns inziens moeten de verantwoordelijkheden, doelstellingen, missie en visie ook besproken worden in de selectieprocedure. Althans zo pak ik het aan.
Vervolgens blijven communiceren over wensen, knelpunten en doelstellingen. Aangeven wat wel en niet realistisch is m.b.t. de gewenste organisatie doelstellingen. Prioriteiten stellen en een Afdeling Ontwikkelingsplan opstellen, met medewerking van het aan te sturen team. Zo creëer je top down draagvlak.
