Vier manieren om het beste uit uw high achievers te halen
13 december 2006 -
Ieder bedrijf heeft ze: werknemers die uitblinken in hun vak en zich daar ook heel goed van bewust zijn. Maar de meest briljante werknemers zijn ook vaak het kwetsbaarst. Krijgen ze niet de behandeling die ze menen te verdienen, dan zijn ze vertrokken.
High achievers zijn er in verschillende soorten. Algemeen gesteld zijn ze onzeker, grenzeloos of arrogant. Voor elk geldt een specifieke managementbenadering.
'Probleem'toppers Allereerst heb je de onzekere topper. Zeer ambitieus en vaak ook schijnbaar overtuigd van hun kunnen, maar onder dat dunne laagje zelfvertrouwen zit een kwetsbaar type dat zichzelf helemaal niet zo hoog aanslaat en altijd bang is voor anderen onder te doen. Deze categorie is uiterst gevoelig voor waardering en het al dan niet vermeende gebrek daaraan. Een ander type is de grenzeloze toppresteerder. Deze persoon heeft het probleem dat hij geen 'nee' kan zeggen. Elke vraag of uitdaging moet tot in het absurde worden beantwoord; het is nooit goed genoeg. Ook arrogantie komt nogal eens voor onder toppresteerders. Wie heel goed is in zijn werk, is vaak geneigd om aan te pappen met zijn superieuren en neer te kijken op zijn ondergeschikten. Dat maakt deze groep niet bepaald geliefd binnen de organisatie.
Vier tips Al dit gedrag komt voort uit een gevoel van inferioriteit en is niet simpel te veranderen. Maar je kunt de probleemtoppers best managen. Een paar adviezen: - laat ze triomferen en wees niet jaloers; - prijs ze veel en doe dit persoonlijk; - stel duidelijke grenzen; - dwing ze om op een prettige manier met hun collega's om te gaan (door ze te laten samenwerken en zo een wij-gevoel te laten ervaren) en door voorbeelden te geven van toppers die de mist ingingen doordat ze geen teamspelers waren. 'Probleemloze' presteerders Er is trouwens ook een groep high achievers die meestal niet voor problemen zorgt. De ideale werknemers dus, en die laat je niet graag naar de concurrent vertrekken. Daarom is het slim hen de nodige aandacht te geven, ook al vragen ze er niet om. Deze mensen zijn vaak briljant in hun werk, maar sociaal een tikkeltje te weinig vaardig. Als zij de kans krijgen om als 'tweede man' naast de baas te functioneren doen ze de nodige interpersoonlijke ervaring op in de omgang met klanten en collega's.
Addertje Een typische bedreiging voor die 'probleemloze' groep vormt de burn-out wegens onderbelasting. Als ze hun ambities niet kunnen waarmaken raken ze opgebrand, dus zorg voor voldoende nieuwe uitdagingen.
Het is inderdaad zo dat een hoog IQ maar al te vaak samengaat met verminderd sociaal vermogen. Toen mijn zoon aan zijn studie aan de TU begon viel het me al op dat de meeste van die jongens (en meiden) sociaal niet echt sterk waren.
Gelukkig maar dat de universiteiten dit ook onderkennen en aandacht besteden aan de sociale vaardigheden van de studenten.
Ik heb in diverse R&D organisaties gewerkt en steeds weer wordt ik geconfronteerd met dit fenomeen. Briljante mensen die zich afzonderen in hun kamertjes en lange werkdagen maken zonder echt sociaal contact.
Er is genoeg literatuur over, maar ik heb ontdekt dat er geen eenduidige aanpak bestaat. Iedere professional vraagt een eigen persoonlijke aanpak, die bij sommige ook nog eens van dag tot dag kan veranderen.
Dat vraagt bijzondere competenties van de leidinggevers, die naast materiedeskundigheid ook nog eens over bovengemiddelde sociale vaardigheden moeten beschikken.
En dat is een van de grootse paradoxen binnen R&D organisaties. Vind ze maar, de professionals met sociale vaardigheden of de sociaal vaardige managers met zoveel wetenschappelijke kennis dat de de self-managing professional kunnen aansturen.
Het biedt mij in ieder geval iedere dag weer een geweldige uitdaging.
Hans
|
|
13
-
12
-
2006
|
12
:
25
uur
Zeer herkenbare situatie, gebrek aan waardering en stimulans. Ondanks herhaalde verzoeken wordt er niet gereageerd. Vandaar het besluit genomen om maar over te stappen naar een nieuwe organisatie, waar er (op dit moment zeker)veel aandacht is voor het personeel
Marieke Krijnen - Dekens
|
|
14
-
12
-
2006
|
11
:
59
uur
Er ontbreekt nog een aspect. Er worden veel (voor)oordelen over de hoofden van hoogbegaafden uitgestrooid, maar hoe is het zo gekomen? Hoe komt het toch dat ze in de ogen van veel managers en P&O-ers sociaal onvaardig zijn en of stil, of schreeuwend om aandacht zijn?
Als counselor/coach van hoogbegaafde volwassenen is mijn ervaring dat hoogbegaafden zo geworden zijn, het zijn overlevingsstrategieen. En dat is iets om terdege rekening mee te houden. Het betekent ook dat het gedrag is en gedrag is veranderbaar. Alleen dan moet de hoogbegaafde zelf eerst wel weten dat hij hoogbegaafd is. Slechts een klein percentage weet of vermoed het, de rest is zich er niet eens van bewust doordat het zelfbeeld in de loop der jaren ernstig beschadigd is geraakt als gevolg van reacties, vooroordelen enz. Voor hen is de weerstand die zij ondervinden een normale gang van zaken, wat hen onbewust houd. Wat hoort bij hoogbegaafdheid en welke invloed dat heeft op zijn of haar leven, nu en in het verleden? Zodra een hoogbegaafde zich bewust is van de achtergronden van zijn communicatieproblemen verandert er heel veel. Wanneer hij of zij weet heeft van het feit dat hij of zij met een andere wijze van denken, doen, communiceren en werken is geboren dan begrijpt men dat aanpassing onvermijdelijk is, maar wel op zijn eigen voorwaarden kan, dan breekt het verzet en worden de verwachtingen anders ingevuld. Men leert zichzelf opnieuw kennen en gaat anders in het leven staan, worden over het algemeen veel beter toegankelijk voor anderen.
Een kortlopend begeleidingstraject kan heel wat zelfkennis opleveren en vervolgens zeer waardevol zijn voor een onderneming, omdat de hoogbegaafde vanuit een hele andere motivatie aan het werk gaat. Deze begeleiding moet wel gedaan worden door een ervaringsdeskundige specialist.
Iets om over na te denken wanneer je het beste uit je high-achievers wilt halen. Meer informatie over hoogbegaafdheid bij volwassenen is te vinden op www.hoogbegaafdheid.net. Vriendelijke groeten!
F. Vison
|
|
13
-
12
-
2006
|
13
:
57
uur
Ik mis een paar tips. De leidinggevende heeft vaak last van jaloezie: zo’n high acheiver doorziet de missers die de leiding en het bedrijf maakt, en is daarom een potentieel gevaar. De kans op conflicten is groot. In veel gevallen zal de high achiever kwaliteiten en ideeën voor zich houden, omdat reacties van anderen in het verleden daar aanleiding voor gaven. Niet met anderen kunnen samenwerken is een fabeltje, dat door dit artikel wordt doorverteld: dat geldt voor hen niet meer of minder dan voor anderen. Het zijn mensen die bij uitstek iets neer kunnen zetten, innovaties en versnelling te weeg kunnen brengen doordat ze sneller kunnen denken en meer kunnen overzien. Soms kunnen ze niet elk gebied over zien. Ze zijn daardoor niet altijd geschikt als leidinggevende. Tips zijn: help hen met het vormgeven en verkopen van ideeën; zorg dat ze met een paar zelfgekozen collega’s eerst kunnen sparren voor ze iets de organisatie in sturen, zie hen als antenne en vernieuwer voor de organisatie, geef hen ruimte, en de steun waar ze om vragen en beperk hen niet; je zult er profijt van hebben. En omdat ze zich schuil houden: moedig iedereen zoals je een high achiever zou aanmoedigen.
F.B. de Mink
|
|
13
-
12
-
2006
|
21
:
14
uur
Hoogbegaafden zijn bij uitstek geschikt om innovatie in arbeidsorganisaties te realiseren. Echter, over hoge intelligentie en innovatie is weinig bekend. Laat staan over hoogbegaafdheid van volwassenen op de werkplek. Sterker nog, vaak beschouwen managers hoogbegaafde medewerkers als bedreigend. Coach en loopbaanadviseur Frans Corten beschikt echter over een rijke database van tien jaar praktijkgegevens en deed met twee collega’s onderzoek dat verrassende resultaten opleverde voor organisaties die sociaal willen vernieuwen. Samen met vakcollega’s Noks Nauta en Sieuwke Ronner presenteerde hij onlangs op een internationaal HR-congres een paper over hoogbegaafde medewerkers als sleutel tot innovatie. Een verhaal dat de nodige stof deed opwaaien.
Helaas zie ik in de reacties weer een vingertje wijzen naar het management. Het management dat niet luistert, het management dat mensen geen aandacht geeft.
In mijn ervaring met hoogbegaafde medewerkers zijn er grofweg twee groepen. De ene groep wil stil en geconcentreerd bezig zijn met hun werk, de andere groep schreeuwt om aandacht en wil zich overal mee bemoeien.
Toen we een keer een nieuw pensioensysteem aan het ontwikkelen waren voor een bedrijf hadden we daar een engineer die sneller dan de actuaris en meestal vrijwel uit zijn hoofd, de meest ingewikkelde berekeningen kon maken. Later wilde iedereen hem overal bij hebben, maar daar had hij totaal geen inbreng.
Het probleem met hoogbegaafden is vaak dat ze specialisten zijn en specialisten weten steeds meer over steeds minder.
Een manager dient over heel veel iets te weten en dat is een heel ander competentieprofiel. Maar, ik heb het al eerder geschreven, de specialist, de hoogbegaafde, heeft over het algemeen mindere sociale vaardigheden en dat is toch een vaardigheid die voor een leidinggever een conditio sine qua non is.
Frans Corten
|
|
14
-
12
-
2006
|
09
:
47
uur
Het allerbelangrijkste mis ik. Stel duidelijke, eerlijke, waarachtige doelen, en houd je daar ook aan. Bespreek aan welke subdoelen de 'topper' wel bijdragen. Laat de 'topper' zelf bepalen hoe hij/zij dat doet en help om bureaucratie-, draagvlak-, en sociale problemen op te lossen.
Hoe is de werkelijkheid: Veel mission statements zijn slechts om PR-redenen ingesteld. Veel doelen worden gehandhaafd, terwijl de manager zelf donders goed weet dat ze nooit gehaald kunnen worden. En iedereen bemoeit zich met de werkwijze, daar weten we wel precies hoe het moet. Tja, dan krijg je zeker geen innovatieve ideeën...
