4 december 2006 -
Het is slecht gesteld met het vertrouwen van medewerkers in hun managers. En dat is niet zo best, want ondernemingen presteren beduidend beter als de mensen die er werken vertrouwen hebben in de leiding. Mensen die meer plezier in hun werk hebben omdat er een sfeer van vertrouwen heerst, zijn bereid net dat stapje extra te doen.
Een werkplek waar mensen hun leidinggevenden niet erg vertrouwen, wordt ervaren als stressvol, bedreigend en onproductief. Helaas is de waarheid dat - in het beste geval - nauwelijks de helft van de medewerkers vertrouwen heeft in hun executives, zo blijkt uit diverse studies.
Inzicht in vertrouwen
Wat kunnen managers en executives hieraan doen? Het begint met inzicht in hoe vertrouwen tot stand komt: als je ziet waar dingen fout gaan, kun je er wat aan doen. Robert Hurley (Fordham University, New York) presenteert een model met tien factoren die (mede)bepalen of mensen hun vertrouwen geven aan iemand. De eerste drie factoren hebben betrekking op de persoonlijkheid van degene die het vertrouwen moet geven, de andere zeven factoren zijn situationeel. Tevens biedt hij aanwijzingen hoe iedere factor benut kan worden om mensen harder te laten lopen.
Persoonlijke factoren 1. Risicobereidheid: voorzichtige mensen vertrouwen anderen minder snel. Bied mensen een vangnet, leg ze uit wat de opties en risico's zijn, beoordeel het werk van mensen los van het eindresultaat. 2. Mate van aanpassing: goed aangepaste mensen zitten lekker in hun vel en vinden het leven leuk. Zij vertrouwen anderen eerder dan mensen met een negatiever wereldbeeld die meer angst en wantrouwen kennen. Wees dus geduldig met hen, erken hun prestaties expliciet, corrigeer ze bij falen via coaching (wees niet te streng). Spreek ze aan op hun gedrag, niet op hun persoonlijkheid. 3. Relatieve macht: iemand met een minder machtige positie is kwetsbaarder en zal anderen minder snel vertrouwen. Bied mensen keuzes zonder dwingend te zijn, leg uit dat managementbeslissingen niet willekeurig zijn en laat zien hoe ze de organisatiebelangen dienen.
Situationele factoren 4. Veiligheid: hoe meer er op het spel staat, hoe minder snel mensen elkaar vertrouwen. Probeer de aan de situatie inherente 'gevaren' te verminderen, besteed er tijd aan om mensen zich meer op hun gemak te laten voelen. 5. Overeenkomsten: hoe meer iemand op de ander lijkt, hoe makkelijker hij diegene vertrouwt. Gebruik het woord 'wij' vaker dan 'ik', benadruk gemeenschappelijke kenmerken. 6. Aantal gemeenschappelijke belangen: hoe meer gemeenschappelijke belangen, hoe sneller mensen elkaar vertrouwen. Besef wat de eigen belangen zijn en bied ruimte voor die van anderen, concentreer op de overkoepelende strategie, visie en doelen, creëer een cultuur die focust op wat goed is voor de onderneming. 7. Oprechte betrokkenheid: een betrokken manager die in de perceptie van zijn mensen zijn nek voor hen zal uitsteken, wordt sneller vertrouwd. Laat zien dat er echt om medewerkers gegeven wordt, kom op voor hun belangen en behandel hen eerlijk. 8. Capaciteiten: competentie kweekt vertrouwen. Probeer competenties boven water te krijgen bij het uitvoeren van concrete taken, weet waarin mensen goed zijn en delegeer. 9. Voorspelbaarheid en integriteit: als iemands gedrag voorspelbaar is, wordt hij sneller vertrouwd. Integriteit = doen wat je zegt te gaan doen. Beloof minder dan verwacht wordt en lever meer dan verwacht wordt, kan een belofte niet nagekomen worden leg dan uit waarom niet. 10. Communicatieniveau: open en eerlijke communicatie kweekt vertrouwen. 'Krommunicatie' en niet-communicatie kweken achterdocht. Communiceer dus frequent en openhartig en doe af en toe informele dingen met medewerkers (bijvoorbeeld samen lunchen of sporten).
Bron:Harvard Business Review, Kluwer Management
"Dat zouden meer mensen moeten gaan doen", dan zag de eigen omgeving, neen de wereld, er vast beter uit. Geloven in elkaar bindt en geeft vertrouwen, maar vergis je niet - "het kost ook wat".
Mirjam W.
|
|
4
-
12
-
2006
|
12
:
04
uur
Dat klinkt allemaal goed, en als je dit alles doet zoals het er staat, dan ben je een supermanager. Maar dan ben je ook een supermens. Geen wonder dat mensen niet altijd evenveel fiducie in hun managers hebben: zij boezemen wellicht niet zoveel vertrouwen in door hun onduidelijke gedrag als gevolg van de vraag: hoe moet ik in hemelsnaam een goede manager zijn? De een zegt dat je dit moet doen, de ander zegt dat je dat moet doen. Verstandiger is het om eerst eens te kijken met wat voor waarden, normen en gedragscodes je bent opgevoed en die onder de loep te nemen. Dan komt er vanzelf ruimte voor nieuwe authenticiteit. Want daarvan moet je het toch hebben.
Ton
|
|
8
-
01
-
2007
|
21
:
42
uur
Supermens? Supermanager, hoezo? Wat hier geschreven staat vind ik vrij normaal.
Dat velen dit niet zien als "het smalle pad" dat is pas vreemd.
