8 november 2006 -
Bijna twee keer zoveel werknemers verlaten hun baas uit eigen beweging in de eerste twee jaar van hun werkrelatie dan werknemers die al langer dan twee jaar bij hun baas zijn. Dit blijkt uit onderziek van Sirota Survey Intelligence onder 47.000 werknemers.
Bijna zes van de tien werknemers die zelf ontslag nemen, blijken minder dan twee jaar in het betreffende bedrijf te hebben gewerkt.
Dalend moreel "Veel managers hebben niet in de gaten dat nieuwe werknemers vol enthousiasme aan hun baan beginnen, maar dat dit enthousiasme snel verdwijnt door hun eigen acties, die van de manager dus," verklaart Douglas Klein, directeur van Sirota Survey Intelligence. "Ons onderzoek toont een duidelijke afname aan van het werknemersmoreel na de eerste zes maanden waarin iemand bij een bedrijf werkt. Daarna daalt dit moreel steeds verder naarmate werknemers meer verschillen tussen hun verwachtingen en ervaringen constateren."
Manager speelt grote rol Deze bevindingen reflecteren de uitkomsten van eerder onderzoek onder 80.000 Britse werknemers door Best Companies Ltd. Hieruit bleek dat veel werknemers zich ronduit ontgoocheld voelen na een jaar bij een bedrijf gewerkt te hebben. Volgens David Sirota, bestuursvoorzitter van Sirota Survey Intelligence heeft dit alles te maken met niet-uitgekomen verwachtingen. "Gedurende de eerste twee jaar bekijken werknemers of hun nieuwe baan inderdaad voldoet aan hun eigen verwachtingen en de verwachtingen die geschapen zijn door hun werkgevers tijdens de sollicitatieprocedure. Het gedrag en de houding van managers spelen hierbij een grote rol. Om personeel te behouden moeten bedrijven dus echt investeren in leidinggevende capaciteiten van hun managers en een omgeving creëren waar werknemers zich oprecht gewaardeerd voelen."
Effectieve maatregelen Na analyse van de onderzoeksresultaten blijkt wel dat effectiever management en beleid kunnen leiden tot een vermindering van het personeelsverloop onder nieuwe werknemers van maar liefst tien tot dertien procent. Mogelijke maatregelen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit meer uitdaging brengen in de werkzaamheden, duidelijk zijn over doorgroeimogelijkheden en betere ontwikkelkansen bieden. Het allerbelangrijkste is echter dat werkgevers een sfeer creëren waarin hun personeel zich gewaardeerd en zeker voelt, waar goede prestaties beloond worden en waar opengestaan wordt voor ideeën van medewerkers. Verder moeten managers vooral consequent zijn en doen wat ze beloven. "Uiteindelijk zal dit bedrijven veel geld besparen," aldus Sirota. "Het kost immers meer dan anderhalf keer het salaris van een vertrekkende persoon, onder andere aan wervingskosten en verloren productiviteit, om hem te vervangen."
Aangezien ik alleen met ZZP'ers (zelfstandigen zonder personeel), heb ik dit probleem niet! Bij mijn organisatie blijft men gemiddeld 7 tot 10 jaar. We leven in Nederland nog steeds in een loondienstcultuur, hierbij is een werknemer teveel afhankelijk van zijn werkgever.
André Rohlfs
|
|
8
-
11
-
2006
|
15
:
43
uur
Twee reacties:
1. Ten aanzien van de reactie van de heer Postma, blijft het feit bestaan dat er een probleem bestaat. Een ZZP'er beslist over allerlei zaken zelf, o.a. investeringen. In organisaties waar gewerkt wordt in loondienst functioneert dit nu eenmaal anders, niet degene op de werkvloer bepaalt, maar de budgethouders bepalen.
Natuurlijk, het zou ideaal zijn als iedere werker zelf bepaalt, maar niet iedere werker is geëquipeerd om allerlei niet-core-business-taken uit te voeren. Daarom krijg je een systeem van taakafsplitsing. Natuurlijk bestaat er een spanningsveld tussen hoeveel geld er naar ondersteuning en management enerzijds gaat en anderzijds naar de plek waar het feitelijke geld verdient wordt. Vuistregel moet daarbij zijn dat de toegevoegde waarde door afsplitsing van taken van de core-business meer geld voor de core-business moet genereren. Anders had je het beter kunnen laten.
2. Op zich goede werknemers vertrekken binnen twee jaar. Als HRM-adviseur heb ik vaak bij sollicitatiegesprekken gezeten waarbij een manager aan een adspirant-werknemer suggereerde dat naast dat er hard gewerkt moest worden ook bepaalde secundaire arbeidsvoorwaarden waren die zeer aantrekkelijk waren. Deze secundaire arbeidsvoorwaarden waren veelal in de sfeer van opleidingskansen. Op papier (binnen de CAO) waren deze ook zeer goed uitgewerkt, maar in de praktijk moest dezelfde manager de ondersteuning/accoordering geven om één en ander soepel te laten geschieden. Maar al te veel gebeurde het dat werknemers in het administratieve moeras ten onder gingen terwijl vanuit de HRM-poot de desbetreffende managers er meermalen op aangesproken werden. Het betrof veelal het vrijroosteren om de opleiding naar behoren te kunnen doen, het tijd voor tijd-principe hanteren etcetera.
Maar ook heel belangrijk, als HRM-adviseur in mijn rol van coördinator opleidingen, kreeg ik altijd de orginele certificaten/diploma's in handen (direct van het opleidingsinstituut of via de werknemer, die ik in kopie opnam in het P-dossier van de werknemer), vervolgens gaf ik de betreffende manager een signaal dat de werknemer een bepaalde opleiding met goed gevolg had voltooid met de vraag of er aandacht aan besteed kon worden. Omdat bij managers orginele diploma's verdwenen in de stapel, heb ik sindsdien altijd direct de werknemer het diploma zelf ter hand gesteld met een begeleidende brief waarin ik mijn waardering uitsprak en deze ook in kopie in het P-dossier opnam. Ik benadrukte altijd de werknemers dat zij te allen tijde inzage in hun P-dossier konden hebben, dat zij er goed aandeden om een eigen P-dossier op te bouwen, waarmee zij hun voordeel deden.
Er was tussen managers die hun zaken goed op orde hadden (Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken op tijd, opstellen Persoonlijke Ontwikkelingsplannen, ruimte bieden voor opleidingen, viering van successen, waardering voor resultaten, en goed ziekte-verzuim en reïntegratiebeleid, tijdige vervanging bedrijfsmiddelen), en degenen die dat minder hadden een duidelijk verschil in de diverse teams te merken qua motivatie. Probleem voor de managers was weer dat degenen die zich hard maakten voor hun personeel niet altijd voldoende gesteund werden door directeuren en die weer door het bestuur. Ik heb verschillende managers/directeuren bij reorganisaties zien vertrekken terwijl in mijn optiek zij hart voor werknemers en organisatie hadden, duidelijk naar beide kanten waren. Anderen die bleven zitten omdat zij het diplomatiek aanpakten naar boven maar niet de juiste balans hadden naar werknemers.
Cruciaal is dus dat de meetinstrumenten waarlangs de prestaties van directies en management en werknemer gelegd wordt, niet altijd goed bruikbaar zijn. En een manco in de criteria van de beoordelingen uit zich onherroepelijk in onvrede op de werkvloer.
Zorg dus voor goede meetinstrumenten, maak smart-afspraken en bepaal van te voren welke criteria ook meetellen voor een prestatie en hoe zwaar de diverse onderdelen meetellen, of gooi deze zaken overboord en geef de regie aan de werkvloer terug met budgetbevoegdheid en bepaal slechts de geleverde prestaties op basis van succesvolheid van het onderdeel van de onderneming in termen van winst (moet ook gedefinieerd worden!) en zorg dat de werknemers een gedeelte van hun loon in de vorm van prestatiebeloning krijgen, bepaal de verdeelsleutel op basis van criteria, of maak iedere werknemer in meerdere mate tot zelfstandig ondernemer binnen de gemeenschap (Lees hiervoor B.F.Skinner: Walden Two)., waarmee we dus uitkomen op de organisatie die bestaat uit ZZP'ers, waarbij zwaar het ZZP-schap bewaakt wordt (bekijk ook hiervoor het systeem van de keramiek-industrie in Italië, die toch weer naar een grote organisatie groeit hier en daar).
