18 oktober 2006 -
Managers die hun werknemers veel eigen verantwoordelijkheid geven worden vaak beschouwd als effectiever dan de ouderwetse manager die specifieke bevelen uitdeelt. Volgens Amerikaans onderzoek gaat dit echter niet altijd op.
In sommige gevallen – vooral voor snel groeiende zakelijke ondernemingen – kan een directieve manier van leidinggeven juist effectiever zijn, aldus Dr. Keith M. Hmieleski, hoogleraar management aan de Neeley School of Business van de Texas Christian University en Dr. Michael D. Ensley van het Rensselaer Polytechnic Institute in Troy.
"De delegerende manier van leidinggeven wordt ten onrechte te vaak aangeprezen voor nieuwe ondernemingen met heterogene teams in een snel veranderende omgeving. Die combinatie is juist funest." Mensen met totaal verschillende achtergronden, denkpatronen en gedrag doen er namelijk veel te lang over een compromis te bereiken en juist in dergelijke ondernemingen is snelle actie vereist. Op die manier missen nieuwe ondernemingen kansen.
Misverstanden Hmieleskli en Ensley ondervroegen 168 managers van 66 bedrijven van de top 500 van de snelst groeiende start-ups van Amerika. Ook ondervroegen ze 417 topmanagers van een willekeurige 154 bedrijven. Het beeld bestaat nog steeds dat bedrijven met delegerende leidinggevenden flexibeler, innovatiever en creatiever zijn. Autoritaire leiders – degenen die mensen vastomlijnde taken geven en degenen op het matje roepen die er de kantjes van aflopen worden beschouwd als ouderwets en soms zelfs verstikkend. Snelle beslissingen Maar zo simpel is het niet, zeggen de onderzoekers. De beste manier van leidinggeven is afhankelijk van de context en beide manieren hebben voor- en nadelen, afhankelijk van de teamsamenstelling en marktdynamiek. Het meest opvallende onderzoeksresultaat was dat delegeren, veelal beschouwd als meest effectief in heterogene teams in snel veranderende omgevingen, duidelijk minder effectief was onder dergelijke omstandigheden. "Snel veranderende omgevingen vereisen snelle beslissingen," aldus Dr. Hmieleski. "Dan heb je dus meer aan directief leiderschap. Een autoritaire manager kan snel vertellen wat er gedaan moet worden, door wie en wanneer."
Teamsamenstelling en marktomgeving Toch blijkt uit onderzoek van vorig jaar door consultantsbureau Optima dat werknemers de voorkeur geven aan managers die bereid zijn hen te begeleiden en te steunen, in staat zijn te delegeren en hun kennis willen delen. Ook Hmieleski en Ensley erkennen dat delegerend leiderschap soms de beste oplossing is. Bijvoorbeeld bij heterogene teams in een stabiele omgeving. In dat geval hebben de teamleden immers genoeg tijd om een consensus te bereiken. Directief leiderschap kan in die context juist averechts werken. Bij homogene teams werkt het precies andersom. In dynamische omgevingen is directief leiderschap onnodig omdat de (homogene) teamleden dan toch al dezelfde doelstelling hebben. Is het team homogeen en de omgeving stabiel, dan werkt directief leiderschap weer het beste.
Wij denken dat een combinatie van de twee verschillende manieren de beste is. Een bedrijf dus ook de manager zal het van persoon tot persoon moeten bekijken. Het klopt dat er altijd mensen zijn die het beste presteren door strakke vaste lijnen. Maar er zijn ook zeker werknemers die beter presteren als ze de vrijheid krijgen en hun werk zelf kunnen indelen. Als manager moet je zo iwe wel de touwtjes in handen houden, je bent verplicht van alles op de hoogte te zijn, geen details maar wel weten hoe of wat.
daarbij komt nog dat leiderschap van verschillende bedrijfstakken geheel andere aanpak vergt. Kortom zo'n onderzoek is oké maar veel waarde moeten we er nu ook weer niet aan hechten. ook de onderzoeker zal altijd zijn eigen visie meewegen in zijn beoordeling.
Kortweg een manager zal moeten werken op de manier die bij hem en zijn bedrijf past. En hij zal ook moeten luisteren naar mensen om zich heen en dan bijsturen.
Vr.Gr.
Gert van der Ent
namens:
KUPPEN BV
mevrouw R.M. Heuvel
|
|
18
-
10
-
2006
|
09
:
14
uur
Een prima artikel, graag zou ik als verdieping het volgende willen opmerken: ieder individu reageert vanuit zijn eigen willen (de drijfveren van de mens). Drijfveren zijn aangeboren en bepalen voor een groot gedeelte de handelswijze, gedachtegang en communicatie van de mens. Prof. Steven Reiss (Ohio-state-university) heeft de 16 levensmotieven wetenschappelijk onderzocht en een werkbare tool voor het bedrijfsleven ontwikkeld: het Reiss-profile. In Nederland zijn inmiddels gecertificeerde masters die met deze tool mogen werken, de resultaten worden ingezet t.b.v. team-samenstelling, sollicitatie-procedures, reintegratie/outplacement, communicatieverbetering enz, enz. Het wel of niet functioneren van delegeren binnen een team is afhankelijk van de teamsamenstelling en de persoonlijke drijfveren van ieder teamlid afzonderlijk. Een heterogeen team kan vaak beter inspelen op de vraag van de markt, Binnen een heterogeen team kan de communicatie, op basis van het eigen zijn, met eenvoudige aanwijzingen toegespitst worden op een gezamelijke teamcommunicatie die resulteert in een hogere motivatie en een effectievere werkwijze (hoger werkrendement). reiss.info@de-stap-tc.nl
heer Freek Rooze
|
|
18
-
10
-
2006
|
09
:
37
uur
Geen nieuws onder de zon. Robert Quinn gaf al eerder aan dat managers in staat moeten zijn om hun stijl van leidinggeven aan de omstandigheden aan te passen. Ook Hersey en Blanchard gaven met hun situationeel leidinggeven aan dat de managementstijl afhankelijk moet zijn van de taakvolwassenheid van de medewerkers.
heer Daniel Baeten
|
|
18
-
10
-
2006
|
09
:
55
uur
Ik volg de auteur in zijn stelling dat het success van de aanpak afhankelijk is van de situatie.
Het is echter spijtig dat het leidinggevend landschap in dit rapport zo zwart/wit ingekleurd is.
Volgens mijn ervaring bestaat de uitdaging er net in overlegmethodes te bedenken die een juiste mix van directief en delegerend leiderschap bieden aan een specifieke probleemstelling binnen de context van het team, de markt, de omgeving en de bedrijfscultuur.
In die zin lijkt mij de beste manager degene die beide stijlen kan hanteren en zijn aanpak kan afstemmen op de concrete situatie.
Daarbij lijken mij de volgende factoren een invloed op de keuze van de stijl:
- budget: kan je tien experts vrijmaken om te overleggen ?
- cultuur: hoe gaan de collega's met mekaars ideeën om ?
- samenstelling: is er binnen het team een expert die een eerste voorstel kan formuleren ?
