12 oktober 2006 -
Nalaten om vijf belangrijke onderwerpen te bespreken voor een nieuw zakelijk initiatief, project of programma te starten is bijna een garantie voor mislukking. Onderzoek door trainingsbureau VitalSmarts en zakelijk dienstverlener The Concours Group, bracht vijf cruciale gespreksonderwerpen aan het licht die in hoge mate het succes of falen van een initiatief bepalen.
Uit het onderzoek 'Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution' onder meer dan 100 managers en projectleider uit 40 ondernemingen, blijkt dat zelfs het overslaan van een van die cruciale onderwerpen leidt tot het falen van niet minder dan 85 procent van de projecten.
Dit falen kan bestaan uit budgetoverschrijdingen, het niet halen van deadlines en niet de vereiste kwaliteit en specificaties kunnen leveren. Ook het moreel in het team raakt onmiskenbaar beschadigd in het proces. Worden die gesprekken echter wel succesvol gevoerd, dan neemt het aantal mislukte projecten met 50-70 procent af.
Vertrekkene CEO's Falende projecten kosten niet alleen geld, maar ook carrières. In 2005 verdubbelde het aantal vertrekkende CEO's ten opzichte van het jaar daarvoor. Bijna tweederde van alle grote ondernemingen hebben hun CEO's de afgelopen vijf jaar vervangen. Eerdere onderzoeken toonden al aan dat het mislukken van belangrijke projecten een van de belangrijkste redenen daarvoor is.
Cruciale problemen Wat zijn die vijf cruciale problemen die besproken moeten worden om al die ellende te voorkomen? Het eerste en belangrijkste is een te strakke planning – wie herkent dat overbekende scenario niet waarbij iedereen van tevoren weet dat een project gedoemd is te falen omdat de deadlines of beperkingen die aan de middelen gesteld worden geen ruimte overlaat voor de realiteit? Het tweede probleem betreft 'afwezige' managers die geen leiding kunnen geven, geen invloed hebben en het ontbreekt aan tijd en energie om een project af te ronden. Vaak wordt dit nog erger gemaakt omdat zijn ondergeschikten hem of haar hier niet op wijzen. Het derde betreft projectmedewerkers die de kantjes er aflopen maar niet ter verantwoording worden geroepen. Een ander veel voorkomend probleem is het 'struisvogel-syndroom: teamleiders en –leden willen niet toegeven dat er een probleem met het project is maar wachten tot een ander zijn mond opentrekt. Het laatste probleem dat te vaak onbesproken blijft betreft medewerkers die niet kunnen of willen werken aan het project, 'wat nog verergert als hun teamleider hen niet op het matje weet te roepen. Effect Uit het onderzoek bleek dat minder dan een op de vijf projectleiders deze problemen aan de kaak stelt middels een gesprek. Bovendien is een gesprek alleen niet genoeg. Sommigen beginnen er wel over maar zwakken hun argumenten later af zodat er nog geen oplossing komt; anderen brengen het op een dusdanige manier ter sprake dat iedereen in de verdediging schiet.
Beloon de prater Volgens de onderzoeker is de les die hieruit getrokken moet worden simpel: tot managers maatregelen nemen die ertoe leiden dat hun bedrijf open staat voor cruciale gesprekken zal een groot aantal van deze problemen onbesproken, onzichtbaar en fataal blijven. Hoe? Door degenen die hun mond wel opentrekken te belonen. Op die manier geef je het signaal dat praten niet alleen belangrijk, maar zelfs cruciaal is en dat degenen die dat durven hoogst gewaardeerd worden.
"Door degenen die hun mond wel opentrekken te belonen" is ook een vrijbrief voor die negatievelingen die constant lopen te klagen en sakkeren over hoe slecht het wel gaat.
Je moet degene belonen die hun mond open doen en ook met constructieve ideeen en bijdragen komt. Vaak zijn dat mensen juist de mensen die telkens weer de "aap op hun schouder" krijgen terwijl de rest opgelucht ademhaalt dat zij die niet hebben.
b.j.p.mieden@pyramide.nl
|
|
12
-
10
-
2006
|
08
:
25
uur
Alle geschetste problemen en oorzaken van falen zijn direct terug te voeren naar falende leiders en managers. En die beginnen met de al decennia bekende fout van te strakke planning, die voortkomt uit wantrouwen, angst, oneigenlijke machtswil en het frustreren van de motivatie van mensen.
Iemand die die praat te gaan belonen is een behoorlijke simplificatie van het probleem. Het gaat erom dat iedereen de eigen verantwoordelijkheid neemt en dat managers zowel mens-, taak als resultaatgericht gaan denken en werken. En projecten niet frustreert door korte termijndenken. De oplossing ligt in het opheffen van angst, wantrouwen, oneigenlijke machtswil en in het oog hebben voor de innerlijke motivatie van mensen. De methodiek van bewustwordingsmanagement geeft niet alleen aan wat er moet gebeuren, maar ook hoe je die oplossingen kunt realiseren. Het boek "De mens in de 21e eeuw" biedt daartoe inzichten en concrete handvatten. Als managers en ceo's daarmee aan de slag gaan slaagt minstens 85% van de projecten.
Bert-Jan van der Mieden.
heer JE Bouten
|
|
12
-
10
-
2006
|
09
:
26
uur
Men vergeet vaak het belangrijkste, namelijk als een project een slaagkans wil hebben, dan moeten de mensen daar van bij de opzet ervan betrokken zijn. Wie mee mag denken vooraf, is vaak meer gemotiveerd om in een later stadium er een succes van te maken.
Mensen betalen om te praten, lijkt mij dus overbodig als betrokkenheid aanwezig is.
Johan Bouten
heer arthur sabajo
|
|
12
-
10
-
2006
|
12
:
08
uur
vele medewerkers zwijgen doordat er voorbeelden zat zijn van medewerkers die positieve kritieken leveren, die echter niet op prijs gesteld worden. De beloning die hierop volgt zijn rancune en willekeur
Vrijens E.M.C.
|
|
14
-
10
-
2006
|
12
:
24
uur
Waarom zwijgen mensen. Kennen we dit gevoel niet allemaal: de angst voor falen en de angst voor consequenties. Ik denk dat veel te wijten is aan betrokkenheid maar zeker het tekort aan realiteit en begrip. Management is in mijn mening vaak een eenrichtingsverkeer uit pure arrogantie. Met name in het leger heb ik hierbij grote ervaring opgedaan. Als ik van te voren zei dat sommige zaken niet haalbaar waren, kreeg ik bij wijze een klap om mijn oren van hoe durf je, en een stempel als zwartkijker (ik zou bijna willen zeggen deserteur). Fouten van de staf verdwijnen in een doofpot, terwijl de openheid, eerlijkheid en betrokkenheid vaak onbenut wordt afgestraft.
Maar ook de betrokkenheid van personeel naar het management moet toenemen. Ik zie te vaak dat mensen klagen, maar uiteindelijk niks doen aan hun bezwaar. Ook een vorm van zwijgen.
Om eerlijk te zijn zie ik geen oplossing voor het "zwijgprobleem". We zijn Nederlanders en hebben zo onze kenmerken. Bij het ene bedrijf zal dit probleem ook anders liggen dan bij een ander. Ik denk gewoon: heeft te maken met de houding van de persoon in leiding.
Zo heb ik ook een soortgelijke mening bij de algemene houding van Nederlanders: ze zeggen nederland is een land waarbij ieder iedereen en alles accepteerd. Ik zeg: Nederland is een land waarbij ieder zwijgt. En zoals bij het bedrijfsleven plaatsvindt, gaat het fout wanneer mensen te lang zwijgen. Alleen is het bij het bedrijfsleven vaak al op kort termijn merkbaar.
Mijn advies bij het bestrijden van "zwijgen" is: betrokkenheid en openheid bij besluitvorming.
b.j.p.mieden@pyramide.nl
|
|
15
-
10
-
2006
|
09
:
55
uur
Zwijgen uit angst, zwijgen uit machteloosheid, zwijgen uit gebrek aan verantwoordelijkheid, zwijgen uit machtswil!
Als degene die kritiek geeft wordt doodgezwegen of gecorrigeerd, dan is het de kunst om zich niet te laten kisten. Van belang is ook dat men niet klaagt, maar positief-kritisch is en opbouwende feedback geeft en meedenkt. Of heeft gedacht over een oplossing. Openheid en de voorbeeldfunctie daarin begint bij het management, die veelal ook gevangen zit in dezelfde soort angst en afhankelijkheid.
We weten allemaal best wat er gedaan moet worden, maar zolang de oorzaak gezocht wordt in het gedrag en de oplossing in gedragsverandering komt er geen verandering en weet men niet hoe men het tij kan keren. De oorzaak ligt dieper en in de mens zelf en daar ligt ook de oplossing. Dat betekent dat we het bij ons zelf moeten zoeken en daar de verantwoordelijkheid voor moeten nemen. Dat kan ook als het antwoord in onszelf ligt. In het hervinden en in het hoe kun je je laten coachen.
Bert-Jan van der Mieden.
Zie ook vorige reactie.
Marijke Creemers
|
|
15
-
10
-
2006
|
16
:
46
uur
Hierarchie, beheersstructuren, vakblindheid (arrogantie) en het onvermogen om samen te werken in projecten leiden vaak tot mislukkingen.
Daarnaast de afrekencultuur i.p.v. de lerende organisatie.
Geef een bos bloemen aan mensen die durven te zeggen dat er een fout is opgetreden in het project! Praten en bijstellen, oplossingsericht denken.
Er valt nog zoveel te vebeteren door en voor mensen die werken in projectvormen (zowel managers als medewerkers!). Succes is toch een beloning!
J.H. Seijerlin
|
|
26
-
10
-
2006
|
15
:
06
uur
Wat in het artikel en de reacties niet wordt belicht is de projectorganisatie. Projecten hebben, net als bedrijven, een organisatiestructuur nodig om optimaal te kunnen presteren. Deze structuur begint niet bij de projectmanager maar bij de opdrachtgever, de gebruikers en de leveranciers die in het project een rol spelen.
Van belang is dat de projectstuurgroep (of welke andere naam ook) daadwerkelijk de leiding neemt en verantwoordelijkheid aanvaardt voor het (de) project(en).
De projectmanager komt pas optimaal tot zijn recht als hij/zij in de stuurgroep een sparringpartner aantreft die op advies van de PM bereid is besluiten te nemen en sturing te geven aan de betreffende achterban.
Het 'praten' gebeurt dan gestructureerd in overleg (project) groepen en wordt gekanaliseerd in de stuurgroep waardoor reacties van 'azijnpissers' niet, en de reacties van betrokken medewerkers wel worden gehoord.
Ook de andere faalfactoren die in het artikel worden genoemd worden dan tijdig opgepakt en geadresseerd.
heer A Stuijt
|
|
27
-
10
-
2006
|
08
:
56
uur
't Niet starten van onnodige, overbodige, projecten voorkomt m.i. 100 % van de mislukkingen. Onze overheid is daarvan een kenmerkend voorbeeld geworden, helaas. "De politiek" beslist? Herdenkingen voor de doden zijn steeds een gevolg, zoals gisteren.
Wie zou dan maar niet liever zwijgen? Er valt toch niet te discussieren tegen "politici", zoals we die bu hebben? "De baas" wil terug naar de VOC tijd: hopelijk is hij een van de weinige.
jan camus
|
|
16
-
11
-
2007
|
13
:
49
uur
Mensen worden aangeworven om hun talenten en sofort het zwijgen opgelegd ''...omdat ze daar niet voor betaald worden.''
We gaan overal ter wereld tegen alle egotrippende dictatoriale systemen in en prijzen de democratie, behalve in de bedrijfswereld. Behandel mensen ook in het bedrijf als de volwassenen die ze zijn met talenten en ideeën (en niet uitsluitend managers...). Doe de moeite ze te overtuigen ze te uiten, zo zullen veel fouten vermeden worden, veel ideeën borrelen en de productiviteit véél hoger liggen. Want pas dan zullen mensen zich écht betrokken voelen.
Tsja, niet iedereen verteld nou eenmaal graag over de dingen die niet goed gaan in zijn/haar project. Conform PRINCE2 dient de opdrachtgever echter ook in een onafhankelijke kwaliteitsborging voorzien te hebben die onafhankelijk is van de projectorganisatie. Alleen zo kan hij zijn/haar verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteitsborging van het project.
Deze onafhankelijke kwaliteitsborging is er echter slechts zelden, vandaar dat Balance aanbeveelt om dan maar periodiek het project door te lichten. Niet allen op de harde en smarte KPI's, maar ook op de meer softe aspecten als leiderschap, vertrouwen, teamgeest etc. Want dat zijn de tijdbommen onder het project.
En een ervaren projectauditor.....die voelt en ruikt wat anderen (nog) niet zien.
Annet
|
|
23
-
06
-
2009
|
08
:
56
uur
Ik zou zeggen, ga met je projectgroep zitten, betrek hen bij de planning. Maar het allerbelangrijkste is maak iedereen voor een onderdeel verantwoordelijk. Zo zal iedereen sneller aan de bel trekken als zaken niet lopen zoals ze zouden moeten lopen. Begeleid deze personen vervolgens dan in het positief feedback geven en zelf ook met een verbetervoorstel te komen! Vergeet ook niet, iedereen werkt op zijn eigen manier. Als de gewenste resultaten worden behaald laat je medewerker dan ook in zijn / haar waarde. Je zult zien je krijgt dan heel veel terug van deze medewerker.
