11 september 2006 -
Veel leidinggevenden denken dat het hebben van een visie de kern is van hun werk. Dat is een waanidee, want als alle leidinggevenden visie zouden hebben, dan is dat zoiets als veel kapiteins op één schip, stelt Paul van Scherpenseel van Grow2Go, een bureau voor veranderingsmanagement. Volgens hem is die gedachte zelfs een van de belangrijkste belemmeringen voor de effectiviteit van organisaties.
Het nadenken over visies nodigt leidinggevenden namelijk niet uit om hun mouwen op te stropen en met het hier en nu bezig te zijn. In organisaties waar leidinggevenden alleen aan visies denken, heerst vaak een vergadercultuur en ligt de nadruk op plannen maken.
Er is al zoveel over leidinggeven gesproken en steeds weer blijkt de knowing-doing gap maar matig overbrugbaar. Meneer van Scherpenseel geeft aan dat alleen door het doen resultaten worden bereikt, die er op hun beurt weer toe kunnen leiden, dat bijstellingen van oorspronkelijk bedoelde uitvoering bijgesteld worden. Ik vind dat een prima uitgangspunt voor de groei van een organisatie en individu.
Het gaat te ver om te stellen dat er maar één persoon een visie hoeft te hebben. Iedereen in een samenwerkingsverband van welke vorm ook zal een gedeelde visie moeten hebben om tot gezamenlijke resultaten te komen.
Paul Jansen
|
|
12
-
09
-
2006
|
10
:
21
uur
Vreselijk, wat een tunnelvisie boodschap. Ja: meerdere verschillende visies is contra-productief en DUS gaan succesvolle organisaties voor de gezamenlijke visie, de gedeelde droom. Ik raad realist van Scherpenseel aan het grote onderzoek (de praktijk!) van Gallup eens te lezen ("First break all the rules") en ik raad iedereen die zijn bericht leest aan het wegens gebrek aan realisme en balans (zeg maar: gebrek aan visie) naast zich neer te leggen. Er wordt in Nederland al veel te veel gedacht in de lijn van Scherpenseel; dat is juist 'het probleem'... En managers: "Here's to the crazy ones. The misfits. The rebels. The trouble-makers. The round pegs in the square holes. The ones who see things differently. They're not fond of rules, and they have no respect for the status-quo...Because they change things. They push the human race forward. And while some may see them as the crazy ones, we see genius. Because the people who are crazy enough to think they can change the world, are the ones who do." -- Apple Computers
Jeroen
|
|
13
-
09
-
2006
|
21
:
17
uur
Uit het hart gegrepen. Vooral een goede teamsamenstelling is belangerijk, dus visie en pragmatisme moet hand in hand gaan.
heer Diederik Hanssen
|
|
13
-
09
-
2006
|
22
:
02
uur
Ik kan die stelling niet onderschrijven want visie ontwikkelen is doen. De auteur denkt bij visie ontwikkelen aan palaveren, heisessies en dikke nota's schrijven die dan belanden in de kast van de manager. Visie maken is samen met je medewerkers vanuit de praktijk van die medewerkers invulling geven aan waar een organisatie naar toe moet, welke kwaliteit van belang is, hoe dit vormgeven en het vertalen in resultaten en dan onmiddellijk beginnen met de uitvoering. Een visie zegt iets over de gezamelijk expliciet geformuleerde grondslagen van de richting die men uit wil met zijn organisatie. Vanuit de praktijk weet ik als je zo met visie omgaat werkt het, en werken is een werkwoord dus is het doen.
Ton
|
|
14
-
09
-
2006
|
21
:
07
uur
Er zit wel een kern van waarheid in dit verhaal.
Net zoals je persoonlijke toekomst plannen zul je zien dat je je plannen van tijd tot tijd om diverse redenen zult moeten bijstellen.
Van de andere kant zul je wel een bepaald doel voor ogen moeten hebben.
Afhankelijk van je plaats in de organisatie zullen de doelen ook verschillen per individu. Het is een illusie om iedereen de zelfde visie te geven en dat hoeft ook niet.
De meeste mensen hebben ongeveer hetzelfde streven in min of meerdere mate: veel geld verdienen, aanzien genieten, vrijheid bemachtigen, macht kunnen uitoefenen, zekerheid krijgen.
Iemand in een organisatie moet ervan doordrongen zijn dat dit alleen verkregen kan worden door als team samen te werken en een goede schipper aan het roer te hebben.
Een organisatie zonder goede kapitein die niet weet welke koers hij moet uitzetten zal niet optimaal functioneren. Soms is het beter een eigenwijze kapitein het stuur in handen te geven dan oeverloos te debateren over de koers en dan een foute koers uit te zetten omdat de meerderheid dit zo wil. Van de andere kant moet iedereen de ruimte krijgen de kapitein te adviseren over de koers.
Hoe lager de leidinggevende in een organisatie hoe minder belangrijk ik zijn visie vind hetgeen niet wil zeggen dat ik zijn adviezen in de wind sla.
Zijn of haar taak is primair de mensen aan het te zetten en dat werk te organiseren en de problemen die hij/zij daarbij ondervindt uit de weg te ruimen of kenbaar te maken en er eventueel voor te zorgen dat de bedrijfsfilosofie ook in meer of mindere mate uitgedragen wordt binnen zijn team. Ik schrijf expliciet in min of meerdere mate omdat deze bedrijfsfilosofie wil deze effectief zijn vaak omgekneed worden om een zinvolle bijdrage te leveren aan het geheel.
Zeker op de werkvloer zijn deze mooi geformuleerde statements vaak abstracte onbegrijpelijke en oninteressante "blabla van boven".
Dit zal men als lagere leidinggevende moeten vertalen in iets concreets dat in een lijn ligt met de filosofie van de organisatie.
Het vakmanschap van de leidinggevende is in deze erg belangrijk.
Helaas is het hogere management, dat meestal een andere taal spreekt, hiervan niet bewust.
Een bedrijf heeft een visie nodig, het helpt om beslissingen te nemenzonder overloos gezever. Een visie is echter niet iets dat van bovenhand zomaar kan opgelegd worden, dit wil voor mij niet zeggen dat er eindeloos moet vergaderd worden over een visie.
THe core protocols zijn een set van regels die tems/bedrijven helpen om tot een beterecommunicie tekomen waardoor ze veel sneller beslissinen kunnen nemen. (Klik hier)
Deze regels zijn de best practises onstaan in een cursus die nu al twaalf jaar lang gegeven word in Amerika.
Sederd 2007 kan je die nu ook in Europa volgen. (Klik hier)
