Leidinggevende werkt mee aan self-fulfilling prophecy
6 september 2006 -
Medewerkers kunnen boven zichzelf uitstijgen, enkel en alleen omdat hun leidinggevenden hen aanmerken als high-potentials en dus veel aandacht en energie in hen investeren. Een mooie vorm van self-fulfilling prophecy. Maar de keerzijde van dit mechanisme is minder mooi: een manager die lage verwachtingen heeft van een medewerker spant zich minder in om hem of haar te stimuleren, met als gevolg tegenvallende prestaties. Gelukkig kán dit worden voorkomen als alle betrokken partijen zich daarvoor inzetten.
Medewerkers kunnen hun chef concreet vragen hoe hij tegen hen aankijkt: welke positie verwacht hij dat ze op korte of lange termijn in de organisatie in gaan nemen? Strookt dit beeld niet met de eigen verwachtingen en ambities, dan zijn er drie mogelijkheden: proberen de visie van de baas bij te stellen, zich erbij neerleggen en een andere baan zoeken, of de persoonlijke ambities bijstellen. Komen de verwachtingen wél overeen, dan moet de werknemer nagaan of hij een en ander kan waarmaken met de gemaakte afspraken en de beschikbare middelen en tijd. Zo niet, dan is het zaak om actie te ondernemen en eventueel de verwachtingen bij te stellen.
Leidinggevenden moeten hun medewerkers niet beoordelen in termen van 'goed' of 'niet goed', maar kijken naar wat iemand goed kan en hem van daaruit tot ontwikkeling brengen op basis van heldere afspraken, uitdagende doelen en een redelijke dosis autonomie om de afspraken en doelen na te komen. Interesse, waardering en enthousiasme tonen zijn daarbij cruciaal.
Rol leidinggevende Het hoger management en de HRM-afdeling moeten erop letten dat er leidinggevenden worden aangenomen die in staat zijn een relatie met medewerkers op te bouwen op basis van vertrouwen, respect en wederzijdse verplichting. In organisaties waar veel lager opgeleiden werken, dienen toekomstige leidinggevenden bovendien over de nodige didactische vaardigheden te beschikken om werknemers stap voor stap te begeleiden in hun ontwikkeling.
Voorkeursbehandeling Bij een hoge verwachting creëert de leidinggevende een relatie van respect, vertrouwen en gevoelens van wederzijdse verplichting. Hij toont interesse in de medewerker, maakt vaak een praatje, is vertrouwelijk, geeft het gevoel dat de medewerker op hem kan rekenen en geeft allerlei positief non-verbale signalen zoals enthousiasme, regelmatig lachen en aandachtig luisteren. Hij stelt hogere eisen aan de medewerker van wie hij een hoge verwachting heeft dan aan degenen die hij lager inschat. De medewerker krijgt ook meer ruimte om de doelstelling te realiseren en krijgt meer feedback.
Achterstelling Vaak vinden de resterende medewerkers het onterecht dat zij het moeten doen met minder aandacht en begeleiding. Deze gevoelde achterstelling zorgt voor ontevredenheid en gebrek aan betrokkenheid. De stimulans om te excelleren, is weg: de kaarten zijn immers geschud. Het geringe wederzijdse respect en vertrouwen resulteren in twijfel over de juistheid van de visie en de doelen van de leidinggevende. Het uiteindelijke resultaat: de manager heeft zich door zijn lage verwachtingen danig beperkt om nog te sturen en te motiveren.
Bron:Kluwer Management
Inderdaad is de steun van de leidinggevende bepalend voor de prestaties van een ondergeschikte. Daarom heeft het ook geen enkele zin om een medewerker een 'kans te geven om zichzelf te bewijzen'. Zonder daadwerkelijke steun van de leidinggevende is een dergelijk 'probeersel' gedoemd om te mislukken. Ik raad leidinggevenden daarom altijd aan om iemand alleen bepaalde taken of functies te laten doen als er daadwerkelijk vertrouwen is en de leidinggevende zich ook commiteert om zijn ondergeschikte alle ondersteuning te geven die nodig is.
Uiteraard vraagt het enige oefening om iedere individuele medewerker een optimale combinatie van steun, waardering, stimulans, vertrouwen, controle en correctie te geven. Dat het mogelijk is om dat met plezier te doen, bewijzen de leidinggevende die ik coach dagelijks !!
Michel Hoetmer
|
|
7
-
09
-
2006
|
11
:
40
uur
Interessant! En eigenlijk al lang bekend. In de jaren zestig is hiermee op enkele scholen in de VS geexperimenteerd. Via een willekeurige keuze werd een groep studenten samengesteld en deze kregen te horen: "Jullie hebben veel potentieel, daarom hebben wij jullie in één groep geplaatst en ontvangen jullie onderwijs van onze beste leraren!" De groep "beste" leraren was ook met een dobbelsteen samengesteld. En warempel, aan het einde van het jaar waren de resultaten van deze groep studenten significant hoger dan van andere groepen.
Marc
|
|
7
-
09
-
2006
|
14
:
00
uur
Zou mijn manager dit ook lezen. Ik hoop het ...
N. Dragt
|
|
7
-
09
-
2006
|
22
:
32
uur
Om een aanvulling te geven op de opmerking van Michel Hoetmer over het Amerikaanse experiment. Uit onderzoek naar goed presterende scholen in achterstandsbuurten in een Amerikaans schooldistrict bleek dat de scholen die jaarlijks het beste presteerden schoolleiders hadden die hoge verwachtingen hadden van hun medewerkers en hun leerlingen. Het maakte daarbij helemaal niet uit of de medewerkers beter of slechter waren, of de leerlingen beter of slechter waren.
Wat dit artikel hierboven vooral aangeeft, is dat medewerkers managers niet al het werk zelf moeten willen doen. Als medewerkers een geïnteresseerde manager willen hebben die hoge verwachtingen heeft, dan zouden ze ook van elkaar hoge verwachtingen kunnen hebben en elkaar helpen. Op die manier wordt de manager ontlast en kan hij of zij zijn aandacht aan al zijn medewerkers geven, zonder een paar te moeten voortrekken, waarvan hij of zij de meeste verwachtingen heeft. Want uiteindelijk moet de manager ook scoren en aandacht trekken en hopen dat iemand boven hem hoge verwachtingen van hem heeft.
Sief Wubbels
|
|
10
-
03
-
2014
|
11
:
10
uur
Dit onderwerp blijft actueel. Wordt nu (2014) gebruikt in de studie Bestuurskunde van het NCOI. De zgn. kroonprinsen en prinsesjes van een organisatie presteren inderdaad vaak beter, doordat ze meer ruimte,voorkeur en aandacht krijgen. Maar ook omdat de beoordelaars deze personen beoordelen vanuit de vooroordelen vanwege het stigma. Het risico van dit stigma is dat er ook meer wordt verwacht en dat falen meer consequenties heeft dan bij anderen.
