31 augustus 2006 -
Bij strategische veranderingen binnen grote ondernemingen wordt de manier van communicatie tussen bestuurder en ondernemingsraad vaak onderschat. Hierbij is het dialoogmodel het meest efficiënt en effectief. Dit blijkt uit kwalitatief onderzoek van organisatieadviesbureau Berenschot onder verschillende grootbedrijven, waaronder ABN Amro Bank, Heijmans, TPG en Heineken.
In het dialoogmodel informeert de bestuurder de ondernemingsraad vroegtijdig over de strategische verandering. Belangrijk hierbij is het onderlinge vertrouwen. In een confrontatiemodel daarentegen informeert de bestuurder de ondernemingsraad zo laat mogelijk over de strategische verandering. De partijen wantrouwen elkaar en zijn vooral gericht op maximalisatie van de korte termijn eigen belangen.
Vier jaar actief geweest binnen het vertegenwoordigend overleg van het customer contact center van ABN AMRO onderschrijf ik de constatering dat het dialoogmodel de voorkeur geniet. Helaas loopt het veel te vaak op het confrontratiemodel uit.
Moedwil? Misverstand? Zeker is dat het vaak misgaat als de ene partij zich onvoldoende in de ander wil verplaatsen. Te vaak beschouwt het management de OR als een hinderlijk obstakel. Als een wettelijk verplicht orgaan dat het management afremt in haar vooruitgangsdenken.
De OR daarentegen denkt te vaak dat het MT weer eens teveel naar de bedrijfsbelangen alleen kijkt. Gaat er soms per definitie vanuit dat een in te voeren plan de werknemersbelangen onderbelicht of met voeten treedt.
Met als gevolg nodeloze vertragingen en een geschonden vertrouwen en verstoorde werkverhoudingen.
Luuk Verburgh
|
|
4
-
09
-
2006
|
08
:
09
uur
Ik ben het eens met Michel ten Hoove, maar ik ben ook van mening door vast te houden aan de dialoog en er gezamenlijk aan te werken dan is mijn ervaring dat het lukt. Ik ben zelf als (C) OR projectmanager geweest bij de reorganisaties van o.a. ABN AMRO, TPG en Philips en weet dat het vertrouwen er niet gelijk is en dat gedurende het proces weer incidenten gebeuren waardoor je eigenlijk weer bijna opnieuw aan de samenwerking moet werken. Dergelijke frustaties moeten openlijk onderling worden besproken. Wees ook open over elkaars belangen. laat de directie en OR ook inzien dat je toch meer bereikt door samenwerking.
Hans Ras
|
|
1
-
09
-
2006
|
09
:
20
uur
Het is niet verbasingwekkend dat bij veel grootbedrijven het confrontatiemodel gebruikt wordt. Op basis van een aantal eigen ervaringen zijn hier verschillende benaderingen in het spel. Enerzijds taakgerichtheid vanuit een bestuur om op korte termijn maximaal mogelijke winsten te realiseren, want dat is gunstig voor de aandeelhouders. Anderzijds mensgerichtheid namens de OR om de belangen (zachte factoren) van medewerkers te waarborgen.
Dat het dialoogmodel op lange termijn en met een goede timing beide partijen kan helpen, wordt binnen grootbedrijven om onverklaarbare redenen vaak niet gezien. Vastzitten in (eigen)belangen is vaak de oorzaak om niet open te staan voor de standpunten van de andere partij. Hier speelt altijd een angst mee. Uit ervaring geloven en vertrouwen deze partijen elkaar in de basis niet en worden standpunten eerder negatief uitgelegd dan versterkend. Het zit hem vaak in perceptie en daarover met elkaar in gesprek gaan.
Groet,
Hans Ras, RAS training & coaching, www.rastc.nl
Teun van Veen
|
|
1
-
09
-
2006
|
12
:
42
uur
Als ervaren medezeggenschapstrainer werk ik al jaren met een "dialoogmodel". Een model dat telkens aangepast wordt aan de cultuur van het bedrijf. De OR-en en bestuurders die elkaar in hun waarde laten en praten op basis van gelijkwaardigheid verliezen veel minder "energie" in angst en onderling wantrouwen. Basis is steeds het accepteren en respecteren van elkaars positie. Een goed voorbeeeld is te vinden in het artikel: Bestuurder kijkt in de OR-keuken in Ondernemingsraad van maart 2006.
