Bedrijven met oprichter aan het roer doen het beter op de beurs
20 augustus 2006 -
NV's die nog steeds geleid worden door hun oorspronkelijke oprichter doen het beter op de aandelenbeurzen dan anderen. Zij presteerden tussen 1993 en 2002 gemiddeld 8,3 procent beter dan hun concurrenten. Dit blijkt uit onderzoek van Rudiger Fahlenbrach, hoogleraar aan het Fisher College of Business, onderdeel van de Universiteit van Ohio. Hij bestudeerde 2.237 grote Amerikaanse bedrijven (onder andere Berkshire Hathaway, Dell, Microsoft en Toys 'R' Us) en vergeleek de elf procent daarvan die geleid werden door hun oprichter met de rest.
Ondernemers die een bedrijf gestart zijn en dit dankzij jarenlang hard werken hebben zien groeien, beschouwen dit vaak als hun levenswerk, zegt Fahlenbach. Ze benaderen de onderneming dan ook anders dan ieder ander zou kunnen en dat zie je terug in de manier waarop de onderneming gewaardeerd wordt. Zelfs als allerlei andere factoren die het resultaat kunnen beďnvloeden (zoals branche, grootte en levensduur van de onderneming) in ogenschouw worden genomen, presteren deze ondernemingen beter.
Uit het onderzoek kwamen een paar belangrijke verschillen naar voren tussen bedrijven met de oprichter aan het roer en anderen die het (beurs)succes van de eerste groep kunnen verklaren. Eén daarvan is dat bedrijven geleid door hun oprichter meer investeren, vooral in research & development. Volgens Fahlenbach komt dit omdat deze ondernemingen vooral gefocust zijn op innovaties die de sterke kanten van het bedrijf benadrukken en ontwikkelen. Dit in tegenstelling tot de 'groeien-ten-koste-van-alles'-mentaliteit van veel andere bedrijven. CEO's die alleen maar bezig zijn met uitbreiding, verliezen vaak het overzicht en eindigen met een bedrijf dat niet effectief geleid kan worden.
Strategische uitbreiding kernactiviteiten Hoewel alle ondernemingen meededen aan de fusiehype van de jaren '90, deden bedrijven geleid door hun oprichter dit volgens Fahlenbrach veel strategischer dan vele anderen. Ze namen met name kleinere bedrijven in dezelfde branche over, waardoor hun core business versterkt werd. Anderen kochten vaak alles wat los en vast zat en probeerden via dergelijke diversificatie hun keizerrijk uit te bouwen. Omdat directeur-oprichters natuurlijk niet bang hoeven zijn ontslagen te worden, kunnen ze bovendien de grotere risico's nemen die op de lange termijn vruchten afwerpen. Andere directeuren moeten zich met name druk maken om het hier en nu en zorgen dat de aandeelhouder nu tevreden gesteld wordt. Trots Volgens Fahlenbach zijn er daarnaast succesfactoren die niet gemeten kunnen worden. Trots en motivatie bijvoorbeeld. De oprichter ziet zijn naam boven de ingang van het hoofdkantoor prijken. En dat motiveert. Niet alleen hem, maar ook zijn personeel: zij zijn trots om voor een pionier in hun branche te werken en zetten zich daardoor net iets meer in.
Dit klopt, de belangrijkste reden is dat eigenaren een veel langere termijn visie kunnen ontwikkelen, waar de aangestelde directeur binnen 3 jaar forse resultaten moet laten zien. Dit gaat vaak tenkoste van de continuiteit van de organisatie.
Irwin G. Leito
|
|
21
-
08
-
2006
|
14
:
04
uur
Ik werk voor een bedrijf die deze methode heeeel veel waardeert. Wij zijn zover gegaan dat wij deze bij onze klanten stimuleren, dat hun kinderen mee lopen om later, tijdig, over te kunnen nemen onder hun "guidance".
Zou deze methode ook van toepassing kunnen zijn voor politici?
Misschien klinkt mijn vraag een beetje raar in dit kontext, maar ik vraag me af waarom onze oude politici, die heel goed hadden gedaan, na hun periode aan een kant worden gezet, dus hun ervaring worden niet verder gebruikt door de jonge politici.
