Bedrijven begrijpen niet wat managers beweegt. . . . en hebben het nakijken
9 augustus 2006 -
Britse ondernemingen raken hun meest waardevolle krachten te vaak kwijt ten gevolge van een groot en zorgwekkend gebrek aan inzicht in de drijfveren van deze ambitieuze talenten. Voor aanstormende managers blijkt geld de nummer één motivator. Personeelsmanagers denken echter dat vooral persoonlijke trots en uitdagend werk deze groep motiveert. Dit blijkt uit een rapport van Innecto Reward Consulting waarvoor ambitieuze managers van onder de 40 en personeelsmanagers ondervraagd werden.
De houding ten opzichte van werken is constant aan verandering onderhevig. Mensen in de 20 en 30 zijn bereid veelvuldig van baan te veranderen nu nieuwe carrièrekansen online voor het oprapen liggen. Ten gevolge daarvan raken ondernemingen hun toppers kwijt, vooral omdat ze geen salarisverhogingen en promoties verstrekken zo blijkt uit dit onderzoek.
Een meerderheid van de ambitieuze managers (72 procent) verwacht jaarlijks een loonsverhoging. Bijna de helft ook aanvullende bonussen. Toch geeft driekwart van de personeelsmanagers toe dat ze het afgelopen jaar tenminste één getalenteerd individu kwijtgeraakt zijn omdat ze niet tegemoet kwamen aan de looneisen van die persoon. Verder blijkt dat slechts 39 procent van de bedrijven een strategie heeft om talent te identificeren en te koesteren. Meer dan de helft van de ondernemingen heeft geen budget om tegemoet te komen aan tussentijdse en extra beloningseisen.
Direct ontslag De talenten van tegenwoordig weten steeds beter wat ze waard zijn. Vooral dankzij internet, waar salarisvergelijkingen ruimschoots voorhanden zijn, evenals een stijgend aantal vacatures. Eén van de vier 'hoogvliegers' zegt in het verleden weleens ontslag genomen te hebben omdat de verdiende promotie uitbleef. Nog eens een derde stelt direct ontslag te nemen als deze situatie zich voor zou doen. Deze groep laat er bovendien geen gras over groeien als het op hun salaris aankomt: 35 procent gaat klagen als hun baas hen niet de verwachte loonsverhoging geeft, 31 procent gaat meteen op zoek naar ander werk en zeven procent neemt zelfs meteen ontslag.
Money talks Tweederde van de personeelsmanagers vindt dat getalenteerde werknemers een voorkeursbehandeling moeten krijgen. En die bestaat voornamelijk uit geld, aldus dit onderzoek. Een topsalaris blijft de nummer één drijfveer (71 procent), gevolgd door een mooi huis (62 procent), een hoge(re) functie (32 procent) en vakantiedagen (28 procent). Hoewel jonge, getalenteerde managers hun kennis en vaardigheden dus beloond willen zien, hebben personeelsmanagers overigens niet helemaal ongelijk als ze zeggen dat geld niet de enige drijfveer is. Bijna de helft van de ondervraagde 'hoogvliegers' geeft toe dat ze bij hun huidige baas blijven zolang het werk interessant en uitdagend blijft.
Geld, geld en nog eens geld. En daarna nog wat andere zaken: auto, hogere functie, vakantiedagen en - last but not least - leuk en uitdagend werk. Dat is het beeld dat in dit artikel op basis van het Britse onderzoek wordt geschetst. Jonge "potentials" (maar ook: mindere goden) krijgen tijdens hun aanloop naar werk steeds meer signalen waar het om zou moeten gaan. Goed verdienen, zo hoog mogelijk op de apenrots zitten en verder nog allerlei materiële zaken. De wereld - en Nederland net zo goed - wordt steeds meer gefocussed op materialistische zaken.
Is dit goed? Dat is een waarde-oordeel waar alleen een antwoord op gegeven kan worden als je bepaalde maatstaven aanlegt. Het gebeurt, dát is het enige dat op dit moment telt. Toch is onbetwistbaar: je krijgt iemand weg als je hem/haar saai, eentonig en niet-uitdagend werk laat doen. Waar hij/zij niet wordt uitgedaagd om de beschikbare capaciteiten te gebruiken en verder te ontwikkelen. Dat iedereen een zo dik mogelijk belegde boterham wil hebben en zo hoog mogelijk op die rots wil zitten moeten we maar op de koop toenemen: alleen als er een generatie wordt opgevoed die de relativiteit van dergelijke materiële zaken meekrijgt zal dat veranderen.
En met betrekking tot die salarisvergelijking: al decennia lang is er de zgn. "sociale vergelijkingstheorie", die leert dat mensen zich vooral spiegelen aan óf mensen die het net iets beter hebben - en dat dan ook willen - of aan mensen die het net iets minder hebben (verkneukelen!). En zodra de lat wat hoger ligt leggen we de lat wéér net iets hoger. Niets nieuws onder de zon dus.
Weten P&O-ers (of HRM-ers) niet wat mensen bezielt? Of zijn ze nu eenmaal beperkt in het bieden van dergelijke materiële zaken en proberen ze mensen te binden via andere wegen? Persoonlijk ben ik er van overtuigd dat als je de afdeling P&O/HRM een gigantische zak met geld zou geven ze écht wel weten hoe ze mensen moeten binden. Maar ook deze mensen zijn "geconditioneerd" door zaken als efficiency, kostenreductie, shareholder value en al dies meer. Ze weten niet beter (of eigenlijk toch nog wel) dan dat er met geld zuinig moet worden omgesprongen.
Conclusie op basis van dit alles: wetenschap is soms niets meer dan het opentrappen van deuren die al lang open zijn en waarvan we niet eens meer weten dat de deur al lang verwijderd is!
heer CWPG Dirks
|
|
10
-
08
-
2006
|
09
:
15
uur
Helaas, een oud verhaal in een nieuw jasje. Dit bekende fenomeen heeft zich in de tweede helft van de jaren '90 ook afgespeeld. Bij deze managers komen dadelijk ook andere inzichten, men wil ook ergens bijhoren. Als jobhopper loop je het risico dat je nergens echt thuis bent, wil je goed gedijen moet je hier ook goed opletten. Wij proberen mensen die voor de Farosgroep werken of willen werken op andere en betere manieren aan ons te binden.
Meedenken in het beleid, verantwoordelijkheid en bevoegdheid geven kan soms doorslaggevend zijn.
U zult merken dat als de economie dadelijk een teruggang heeft dat ook deze managers zich gaan beraden over hun gedrag tov hun werkgevers. De komende jaren zal er ook een kentering komen naar de verhoudingen tussen werkgevers en werknemers, wat van belang is om jonge en kleinere bedrijven te kunnen laten groeien.
Kees Dirks
Ton
|
|
10
-
08
-
2006
|
22
:
22
uur
Een topper laat je toch niet zomaar lopen en die zadel je toch ook niet op met saai en eentonig werk.
Een topper levert als het goed is meer op voor de organisatie dan dat hij kost anders zit er ergens iets fout.
Kortom, een keuze die men maakt in het beleid, wellicht de vrees om te groeien of de mogelijkheden niet zien.
Rest nog de vraag wat een echte topper is ? Iemand die snel veel geld wil maken zonder "hart voor de zaak" is misschien niet op alle gebieden een topper want hij kan op de langere termijn toch meer hebben gekost dan opgebracht of zich slecht op een paar doelen hebben geconcentreerd en daarbij roofbouw op andere fronten hebben gepleegd.
Dit brengt ons bij "het beeld" dat iemand in zijn hoofd krijgt bij het horen van het woord "topper", dat beeld kan verschillen, uw "beeld" kan afwijken van "het beeld" dat iemand anders heeft van een topper.
Wat de luxe en rijkdom en jalousie betreft mag men elkaar ook wat gunnen, dat leeft makkelijker.
Luxe en geld zijn prachtig maar gaan vaak ten koste van andere zaken en maken niet per definitie gelukkiger.
Veel mensen hebben wat dat betreft weinig keus maar als men de keuze zou hebben kan ik me voorstellen dat iemand ook bewust zou kunnen kiezen om niet het onderste uit de kan te halen wat betreft de geldelijke verdiensten en ook oor heeft voor zaken als werkdruk, zekerheid, affiniteit met het werk en leuke sfeer.
Ton.
heer M.P.D. Odijk
|
|
11
-
08
-
2006
|
09
:
49
uur
Bij het bepalen vand de waarde van een organisatie wordt zeer beperkt rekening gehouden met de medewerkers. Aan de ene kant natuurlijk logisch omdat mensen beweeglijk zijn, maar ik kan me voorstellen dat er indicatoren (betrokkenheid x capaciteit x flexibiliteit) te verzinnen zijn om de waarde van het personeel van een organisatie te bepalen. In een jaar waarin een zeer betrokken topper binnen wordt gehaald, kan dat als een winst voor de organisatie worden gerekend. In een jaar waarin zo'n persoon het bedrijf verlaat, wordt er verlies geleden.
Overigens kan het ook zo zijn dat mensen een negatieve bijdrage aan de waarde van een organisatie leveren. Dit is bijvoorbeeld het geval als er mensen zeer betrokken zijn, maar met beperkte capaciteiten één klein plekje in de organisatie hebben weten te bemachtigen maar niet in staat zijn mee te gaan met de tijd.
Ton
|
|
11
-
08
-
2006
|
23
:
14
uur
Dhr. Odijk schreef: "Overigens kan het ook zo zijn dat mensen een negatieve bijdrage aan de waarde van een organisatie leveren. Dit is bijvoorbeeld het geval als er mensen zeer betrokken zijn, maar met beperkte capaciteiten één klein plekje in de organisatie hebben weten te bemachtigen maar niet in staat zijn mee te gaan met de tijd".
Lol, absoluut! Nog erger als zij een grote plek met veel macht hebben weten te bemachtigen en niet in staat zijn met de tijd mee te gaan. Dan neemt de berokkende schade vaak exponentieel toe.
De harde waarheid!
De waarde van het personeel zou je ook kunnen uitdrukken in de gemaakte winst al klopt dat ook niet helemaal. Echter uiteindelijk blijft alles mensenwerk of terug te voeren op mensenwerk. Zelfs automatisering is toch weer terug te voeren op mensenwerk, mensen ontwerpen de machines, werken ermee en houden ze aan de gang. Verkopers verkopen je producten enz. enz. Zelfs de hinder van externe factoren kun je uiteindelijk terugvoeren op slecht anticiperen en dat is ook weer mensenwerk.
Eerlijkheidshalve moet ik echter bekennen dat ik in iedereen wel een bepaalde waarde zie. Daardoor heb ik soms wel eens moeite gedwongen afscheid van iemand te nemen.
