25 juli 2006 -
Uit allerlei onderzoeken blijkt steeds weer opnieuw: kleinere teams functioneren en presteren beter. Bij kleinere teams verloopt de communicatie tussen de teamleden directer en efficiënter, spannen teamleden zich beduidend meer in en wordt (dus) het potentieel van de teamleden beter benut. De realiteit in organisaties is echter vaak dat er – nog steeds – met te grote teams wordt gewerkt, aldus Martin Hoegl van de Università Bocconi in Milaan.
Opgeblazen teams
Het heeft zo zijn redenen dat organisaties toch vaak voor grote teams kiezen. Projectleiders en managers willen graag flink wat mensen in teams hebben omdat ze denken dat dit meer garantie geeft dat de doelstellingen worden bereikt. Bij multifunctionele projecten worden teams vaak 'opgeblazen' als gevolg van afdelings- of unitbelangen: elke partij wil – om politieke en/of inhoudelijke redenen – een substantieel aantal mensen in het team hebben. Maar dat werkt dus niet. Waarom niet?
Niet-productieve ballast Om te beginnen: hoe meer mensen er in een team zitten, hoe moeilijker het wordt om binnen het team technische en coördinerende informatie uit te wisselen. Ter illustratie: in een team met vier leden bestaat de communicatiestructuur uit slechts zes 'koppelingen', in een team met tien leden al uit 45 koppelingen. De grotere omvang leidt ook tot een grotere noodzaak om de afzonderlijke bijdragen van de leden te coördineren – en daarmee dus tot niet-productieve ballast. Netto-effect: er gaan steeds meer middelen en tijd zitten in werk dat niet rechtstreeks bijdraagt aan het gewenste teamresultaat. Gelummel De teamomvang is ook een belangrijke factor in het verschijnsel van 'social loafing' (gelummel): als het aantal mensen in een groep toeneemt, verlagen mensen hun inspanningen. Al begin vorige eeuw is dat onderzocht bij touwtrekwedstrijden: één man trok gemiddeld 63 kilo, een groep van drie man trok 160 kilo en een groep van acht trok slechts 248 kilo. Als groep trokken acht mannen dus nog niet de helft van wat zij bij elkaar opgeteld individueel zouden trekken – een productiviteitsverlies van ruim 50 procent! Free rider-effect Een verwant verschijnsel is het free rider-effect: hoe groter de groep, hoe groter de verleiding om anderen het werk te laten doen. In grotere teams neemt behalve het aantal meeliftende leden ook het aantal niet (maximaal) participerende leden toe: in grotere team is het moeilijk voor mensen om hun kennis, vaardigheden en ervaring volledig ten goede te laten komen aan de teaminspanningen – niet uit onwil maar puur vanwege de teamomvang. Ideale team Is er zoiets als een 'ideale' teamgrootte? Nee. Toch: uit onderzoek blijkt wel dat teams met drie leden beter functioneren dan teams met zes leden, en dat die op hun beurt effectiever zijn dan teams met tien leden. Vuistregel: van teams met meer dan tien leden kun je niet verwachten dat ze hoogwaardig teamwerk verrichten. Tien teamleden is dus zo'n beetje de limit. Tips om teamproductiviteit te verhogen Welke maatregelen kunnen managers nemen als tegenwicht aan de 'natuurlijke' neiging in organisaties om teams op te blazen? Vier tactieken om projectteams klein te houden:
Laat grote projecten niet door één team doen, maar splits ze op in subprojecten die aan kleinere teams worden toegewezen.
Werk bij interfunctionele projecten met een 'kernteam', waarin alleen de mensen zitten die absoluut nodig zijn voor het verrichten van het uit te voeren werk. De andere betrokkenen spelen dan een adviserende rol, worden regelmatig gebriefd en kunnen op need to-basis input geven.
Laat bepaalde taken/bijdragen door externe partijen verzorgen en niet door het team zelf.
Werk met 'projectfase-specifieke' teamleden. Niet alle teamleden hoeven van begin tot eind in het team te zitten, want de 'projectbehoeften' veranderen naarmate het project vordert.
Ik ben ervan overtuigd dat kleinere teams efficiënter kunnen werken, maar niet dat de prestaties beter zijn. Hier ligt namelijk ook een rol voor de manager. Bij grotere teams zul je als manager een andere insteek moeten kiezen waarbij er meer prestatiegericht wordt gewerkt. De onderlinge competitie wordt namelijk groter naarmate er gelijkwaardige teamleden zijn. Maak de doelen SMART en zorg voor commitment binnen het team. Mijn ervaring is dat als er ook nog andere teams zijn waarmee je je kunt meten de prestaties hoger worden en blijven.
Johan
|
|
26
-
07
-
2006
|
11
:
19
uur
Dit is absoluut een goed artikel! Zelf heb ik gewerkt in zowel grote als kleine teams. Dat kleine teams veel effectiever zijn is mijn ervaring ook. En hoe meer mensen hoe 'zwaarder' de overhead wordt. Het zijn vaak alleen de senior leden in een project die het geheel kunnen overzien en daarom een coordinerende (overhead) functie krijgen.
In grotere teams wordt verantwoordelijkheid vaak af- / doorgeschoven naar anderen. Teamleden hebben veel minder input en grip op het proces. Dus de wil om dingen te bespreken / veranderen is er wel, maar de autoriteit om dit te kunnen bespreken / veranderen is vaak niet groot genoeg. Terwijl dit binnen een klein team wel mogelijk is.
Vooral in stress situaties is het verstandig om kleine zelfstandige teams te formeren die snel en effectief informatie kunnen achterhalen en eventueel beslissingen kunnen nemen. Zo'n klein team moet dan wel bestaan uit leden met voldoende autoriteit (ervaring + erkenning) om anderen te kunnen adviseren, rapporteren, beslissingen te nemen en interviewen of platweg gezegd ondervragen.
En om het 'eigenwijze kopstukken probleem' te voorkomen is het mogelijk om een wisselende / roulerende leidersrol in te stellen voor een klein team.
heer F Schophuizen
|
|
25
-
07
-
2006
|
23
:
24
uur
Heel lovenswaardig om een groot project op te delen in kleinere teams, maar dat stelt wel zwaardere eisen aan de coordinatie en de interactie tussen de teams. Een groot team mag dan intern aan efficientie inboeten, maar vele kleine teams doen dat onderling ook.
Een van de grootste nadelen van vele kleinere teams is wat ik wel eens "Kingdom building" noem. Een team bouwt intern zijn machtsverhoudingen op, maar neemt ook een machtspositie in ten opzichte van andere teams (autonomie). Er ontstaat "zij en wij" gedrag, tenzij er duidelijke formele afspraken (b.v. contracten) worden gemaakt, maar die beperken de flexibiliteit en kunnen ook leiden tot verharding van standpunten bij conflicten (b.v. boete regelingen). Het mag dan zo zijn dat elk team per stuk een hogere productiviteit heeft, uiteindelijk gaat het om de overall productiviteit van het hele project die tot het gewenste business resultaat moet leiden.
Uit mijn eigen praktijk weet ik dat kleinere teams niet altijd te prefereren zijn boven een groot team. Vooral bij teams met een hele sterke interne binding en drijfveer (wat vaak gepaard gaat met enkele hele slimme maar ook eigenwijze kopstukken) zie ik soms dat zelfs een overall project manager geen autoriteit meer heeft om dat team te sturen voor het gezamenlijke belang.
