23 juli 2006 -
De laatste tien jaar lijkt alles steeds meer te draaien om presteren, produceren en willen winnen. Klinkt leuk, maar die houding kan op den duur tot een slechte moraal binnen bedrijven leiden en heeft op lange termijn vaak juist een negatief effect op de motivatie en arbeidsproductiviteit. Ook resulteert overdreven prestatiedrang in een lager vertrouwen in het bedrijf, zowel bij medewerkers als buitenstaanders.
De honger naar succes is diep geworteld in de hedendaagse maatschappij. Iedereen kent in bepaalde mate prestatiedrang en dat is maar goed ook. Een hoge prestatiedrang zorgt voor economische groei en een hoge innovatiestandaard. Te hoge 'scoringsdrang' zorgt echter voor een slecht klimaat. Vooral managers slaan nogal eens door in hun wil om te winnen. En het lijkt zo simpel: een goede manager dwingt mensen niet, maar werkt samen. Een goede manager stuurt mensen niet, maar inspireert. En een goede manager kijkt ook naar de mens, niet alleen naar de cijfers. Maar dat blijkt makkelijker gezegd dan gedaan. Veel managers slaan door en ontwikkelen zich tot 'overachievers'.
Micromanagers Bovenmatige prestatiedrang leidt tot 'micromanagen, stelt Bas Kleinendorst, adviseur executive development van Hay Group. Managers verliezen daarbij het grote geheel uit het oog en willen alles zelf doen in het tempo dat ze zelf bepalen. Ook leidt dit tot ongeduldig reageren wanneer anderen fouten maken en vergeten ze positieve, corrigerende feedback te geven. Overachievers geven bovendien heel veel aanwijzingen en richten zich uitsluitend op de zakelijke doelen in plaats van op de mensen. Ze vervallen daarmee te vaak en te langdurig in een directieve stijl van leidinggeven, die echter alleen effectief is op korte termijn en in crisissituaties. Op lange termijn gaan de negatieve effecten overheersen. Om hun doelen maar te behalen, zijn 'overachievers' zelfs bereid over menselijke en wettelijke grenzen heen te gaan. Uitdaging Het goede nieuws is, dat de echte 'overachiever' zich voor elk doel voor 200% inzet en altijd de beste prestaties wil behalen. Als hij dus eenmaal inziet hoe zijn stijl van leidinggeven anderen en de organisatie (negatief) beďnvloedt, zal hij niet rusten voor hij dit gedrag heeft veranderd. Bijvoorbeeld door zijn manier van leidinggeven aan te passen en zijn prestatiedrang te doseren. Door bijvoorbeeld eerder een discussie aan te gaan, open vragen te stellen en proberen niet te snel conclusies te trekken. Op die manier verandert hij in een 'effectieve achiever' die ook andere motivaties heeft. Zoals anderen vooruit helpen en doelen duidelijk maken. Deze manager beschikt over een breder repertoire van managementstijlen en weet deze op het juiste moment toe te passen en is daarmee effectief op zowel korte- als lange termijn en heeft een stimulerend effect op de organisatie.
Ik ben het helemaal met Ticky vic eens betere tijden komen er aan. Dat kan inderdaad niet anders. Het management is een afspiegeling van onze maatschappij !
De maalstroom waarin alles gericht is op snelheid, korte doorlooptijden controle en resultaat vraagt om tegenwicht. Managementtechnieken en communicatie-modellen, het lijkt alsof organisaties erop draaien. En als dat doorslaat is de bezieling weg. Het wordt stilaan tijd voor bezinning en bewustwording.
Wat ze echt nodig hebben is de kracht van authentieke managers die het lef hebben hun eigen ideeen uit te dragen en daar voor te staan. Mensen die zich kwetsbaar op kunnen stellen, innerlijke rust en helderheid van geest hebben om te zien wat goed is en te doen wat nodig is. Eigen verantwoordelijkheid hebben en niet gaan voor hun ego maar staan voor het algemeen belang.
Die een persoonlijke visie hebben op werk, waarden vorm willen geven en betekenis willen voegen. Aandacht hebben voor de mens als geheel. Integratie van bezieling en zakelijkheid is een voorwaarde voorgezonde en vitale organisaties op langere termijn.
Hans Ras
|
|
24
-
07
-
2006
|
16
:
39
uur
Ik heb deze houding van diverse managers mogen ervaren. Woorden als ethisch verantwoord, maatschappelijke bijdrage, doen wat je zegt, voorbeeldgedrag tonen, etc. is bij dit type manager vreemd.
Blijkbaar zijn managers zo leeg dat er alleen maar het uiterlijk presteren telt om iemand te zijn. Echt ergens voor staan wordt al snel overboord gezet als de euro's gaan tellen.
Vervolgens 'eisen' dit type managers juist wel open communicatie, eerlijkheid en duidelijkheid. Tevens maken zij gebruik van het principe als je tegen ze in gaat: ik ben manager, dus jij gaat er uit als je niet 'kruipt' waar ik wil dat je gaat. Misschien ligt het wel aan zichzelf, echter deze vraag stellen ze niet. De tekst over micromanagers sluit daar bij aan.
Han
TRICKY VIC
|
|
24
-
07
-
2006
|
19
:
11
uur
Alles in spoedprocedure. Ik ken dit stilaan al. Ik ben nog aan de arbeid. Toch heel tevreden al bijna zestig te zijn.
Maar denk erom, ik heb veel hoop voor de toekomst.
Betere tijden komen er aan, dit kan niet anders
heer Ko Leenknegt
|
|
24
-
07
-
2006
|
11
:
21
uur
De prestatiedrang om wille van alles is een slecht fenomeen. Het is goed om te presteren op het randje van je mogelijkheden en steeds een stapje extra te doen. Dit is sterk afhankelijk van de omgeving. Een Persoonlijk OntwikkelPlan is dikwijls een slecht raadgever en leidt tot stress.
Beter is, zoals ook in het artikel aangegeven, om een breed scala van management stijlen te ontwikkelen en deze op het juiste moment gedoseerd toe te passen.
Zie ook mijn weblog Qualiteit: (Klik hier)
