Gebrekkige werknemersvaardigheden staan succes in de weg
25 juni 2006 -
Wereldwijd blijkt personeels- en trainingenbeleid te falen, waardoor werknemers zelfs niet over de meest essentiële vaardigheden beschikken om hun onderneming de positie van marktleider te bezorgen. Slechts veertien procent van de senior managers in Europa, de Verenigde Staten en Australië vindt dat vaardigheden van hun werknemers tot de beste in hun branche behoren.
Prestaties verbeteren Dat concludeert Accenture in haar High Performance Workforce Study onder 250 managers vanuit de hele wereld. Uit het onderzoek blijkt verder dat in één op de vijf ondernemingen de werknemers niet op de hoogte zijn van het strategisch beleid van hun bedrijf en niet weten welke factoren in hun branche essentieel zijn om succesvol te zijn. Ook geven de respondenten aan dat, in hun ogen, essentiële afdelingen – verkoop, klantenservice, financiën en strategische planning – onvoldoende presteren. Slechts een kwart geeft zijn verkoopapparaat een ruime voldoende en minder dan een derde zet de klantenservice, financiën en strategische planning in de top drie van best presterende onderdelen. Het verbeteren van de prestaties van deze belangrijke bedrijfsonderdelen zou in de ogen van de managers dan ook topprioriteit moeten krijgen in een tijdperk waarin de concurrentie steeds heviger en markten steeds doorzichtiger worden.
Falend beleid
Volgens de onderzoekers zijn de tekortkomingen, tenminste gedeeltelijk, te wijten aan slecht personeels- en trainingsbeleid. Slecht één op de tien respondenten is hierover te spreken. Belangrijkste punten van kritiek zijn: een gebrek aan correlatie tussen verschillende afdelingen, het onvermogen om de effecten van inspanningen op het gebied van PZ en trainingen te meten en inefficiënte of zelfs niet-bestaande kennisvergaring en –overdracht. Slechts een derde van de respondenten zegt dat zijn onderneming PZ-zaken en trainingen afstemt op de diverse functie-eisen en behoeften binnen de organisatie. Slechts vier op de tien zet de resultaten van PZ-gerelateerde acties af tegenover de winstresultaten.
Vergrijzing De senior managers zien nog een belangrijke, dreigende trend: de vergrijzing, oftewel de op handen zijnde pensionering van de babyboomergeneratie. Bijna de helft van de managers geeft aan dat het vinden van talent nu al een probleem is, voornamelijk omdat het aantal beschikbare kandidaten snel afneemt. Een factor die deze ontwikkeling geen goed doet is het gebrek aan aandacht voor menselijke zaken in ondernemingen. Slechts een derde van de respondenten heeft het gevoel dat de hoofden van hun klantenservice, financiële afdeling, verkoopafdeling en strategische planning zich voldoende bezighouden met initiatieven op het gebied van human capital.
PZ meetbaar maken Toch zijn er een aantal bedrijven waarin een en ander wel goed gaat en waar de sleutelafdelingen wel op hoog niveau presteren. Dit zijn de ondernemingen waar uiteindelijk de grootste groei verwacht mag worden. Zij zullen in staat zijn en blijven nieuwe klanten binnen te halen én te behouden, hun marktaandeel te vergroten, tijdig en goed te reageren op veranderende marktcondities, getalenteerde managers te rekruteren en te trainen en een goede staf aan te trekken en te behouden. Waarin deze ondernemingen uitblinken? Gestandaardiseerde manieren om het effect van de inspanningen op het gebied van PZ en training te meten, trainingen aanbieden op basis van de behoefte van de onderneming en specifieke functiegebieden en een meer strategische benadering van de menselijke kant van de zaak, inclusief het beschouwen van de PZ-manager als strategische directiepartner.
Dit kan in vanuit de praktijk volledig onderschrijven! Onze organisatie is wereldwijd (vestigingen in meer dan 60 landen) als lange tijd leidend in praktijkgestuurde leiderschapsontwikkeling en groeit de laatste jaren enorm snel.
Het succes van een onderneming wordt bepaald door de mensen in de organisatie. Als zij individueel meer succesvol zijn dan zal de organisatie dat ook zijn. Sleutel daarbij zijn vaak de details in wat en hoe men doet; de mate van leiderschap. Duidelijke doelen en (zelf)motivatie zijn essentiele ingredienten.
Cursussen en trainingen blijken daarbij vaak beperkt succesvol omdat zij zich op onderdelen en niet op een volledige en samenhangende continue ontwikkeling richten.
Mvg,
Edwin Hoek - LMI - Leadership Management The Netherlands
heer C.M.J.F. Keet
|
|
26
-
06
-
2006
|
13
:
15
uur
Het topmanagement is verbaasd dat medewerkers niet op de hoogte zijn van het strategisch beleid. Het topmanagement vindt dat een of enkele afdelingen niet voldoende presteren. In het hele stuk herhaalt zich dat. Prima kritiek maar de vraag blijft voor de topmanager "en wat doe ik er zelf aan en wat heb ik ernaan gedaan".
Dus wat doen we, het topmanagement, er nu zelf aan:
- volop energie steken in het verbreiden van het strategisch beleid. iedereen zal het weten
- dan pas een training/opleiding beginnen als er de beoogde verbeteringen toetsbaar zijn; kost meer geld
- extra energie steken in die afdelingen die beter zouden kunnen.
- energie steken in de verbetering van de samenwerking
en dan eens meten of het over een jaar beter is.
Het is dus eigenlijk gebrekkige management vaardigheden ipv gebrekkige werknemersvaardigheden..
harry vorenkamp
|
|
27
-
06
-
2006
|
14
:
23
uur
Volgens mij spreken we hier meer over de knowing - doing gap dan het werkelijk niet weten wat een organisatie niet wil. In de praktijk blijken mensen echt wel te weten dat roken slecht is voor ze, doch dat wil nog niet zeggen dat deze kennis wordt vertaald in een actie om te stoppen met het roken.
Training van mensen blijft cruciaal, zolang er voldoende aandacht is om de aanwezige kennis om te zetten in een "beweging" naar verbetering. Om van "weten" naar "waarde" te komen zijn een aantal voorwaarden noodzakelijk. Eén daarvan is het persoonlijk voordeel dat de betrokken medewerker/manager moet zien in de gewenste verandering. Hieraan wordt op individueel niveau volgens mij veel te weinig aandacht gegeven.
Hans Ras
|
|
27
-
06
-
2006
|
13
:
46
uur
Ik sluit me aan bij de reactie van de heer Keet. Wat ik tussen de regels door lees is dat directie en management niet weet hoe ze visie, missie en kernwaarden moeten vertalen in heldere kaders voor medewerkers om zo organisatiedoelstellingen te behalen. Zolang de richting van een organisatie om wat voor reden ook niet helder is en helder gecommuniceerd wordt door de hele organisatie heen, blijft trainen en coachen van mensen enkel een middel om vaardigheden te trainen.
Wat mij opvalt is dat visie, missie en kernwaarden van bedrijven nauwelijks vertaald wordt in actief gedrag voor zowel afdelingen als elke medewerker individueel. Voeg daaraan toe een helder geformuleerde focus voor de lange termijn met duidelijke mijlpalen voor de korte termijn. Pas dan heb je kaders staan om zowel medewerkers als management te trainen c.q. te coachen.
Wat je als manager wil is betrokkenheid en open communicatie met en van je eigen team. Voeg daaraan toe dat de verantwoordelijkheid van een manager om mensen individueel te laten uitblinken in het belang van het team is en daar ook het team van bewust maken.
Als je met deze uitgangspunten gaat trainen kun je ook verder gaan dan mensen alleen vaardigheden bijbrengen, namelijk vanuit het trainingsbureau in samenwerking met het bedrijf mensen faciliteren bij het ontwikkelen van een werkattitude die past bij richting van de organisatie. PZ kan ondersteuning bieden of de koers van de organisatie afgestemd blijft op de koers van het individu.
