Manager presteert slechter bij geheimzinnigheid en achterdocht
22 maart 2006 -
Een managementcultuur die gekenmerkt wordt door geheimzinnigheid en achterdocht is fnuikend voor de creativiteit en effectiviteit van managers. Leidinggevenden presteren slechter als ze niet voldoende ruimte en vertrouwen krijgen om de klus te klaren. In het algemeen heeft de organisatiecultuur grote invloed op de besluitvorming door managers.
Beslissingsvrijheid Van de 1.588 ondervraagde managers kenschets 23 procent de heersende cultuur in de eigen organisatie als risico-avers, gedomineerd door geheimzinnigheid en achterdocht. In een dergelijke sfeer, waarbij de top voortdurend over de schouder meekijkt, vinden maar weinig leidinggevenden dat ze echte beslissingsvrijheid hebben.
Barrières
Die bewegingsvrijheid zouden ze ze wel graag hebben, maar er zijn belangrijke culturele barrières. Ten eerste: faalangst. 22 procent van de ondervraagden noemt de eigen organisatiecultuur risico-avers. Daardoor nemen ze besluiten, waar ze het eigenlijk niet mee eens zijn. Belangrijkste oorzaak: bureaucratische processen en politieke krachten. De tweede barrière is het gebrek aan vertrouwen. Slechts één op de tien managers zegt te werken in een cultuur van vertrouwen, waarbij mensen verantwoordelijkheid nemen en aanspreekbaar zijn. De derde belangrijke beslis-barrière is de reactieve houding van de organisatie. Een derde van de managers vindt dat op veranderingen willekeurig en ad-hoc wordt gereageerd.
Directie's voeren vaak een dusdanig beleid dat hun eigen managers ondermijnt.
Veel managers hebben een dagtaak aan het verklaren waarom bepaalde besluiten genomen zijn geworden terwijl ze zichzelf achtgaan vinden door dergelijke besluiten.
Uiteindelijk kunnen ze zelf steeds meer in een moeilijke positie terrecht komen omdat ze achtgaan worden en dus door de mensen waaraan ze leiding moeten geven niet meer als beslissingnemer worden gezien.
Ze worden na verloop van tijd geleeft en staan steeds meer buiten spel en uiteindelijk buiten de poort.
Een klassieke fout van directie's, die kennelijk nooit fatsoenlijk geleerd hebben te deligeren of vertrouwen te hebben in het werk van anderen.
Een ervaren manager zal dit zien aankomen en zich stevig verzetten tegen dit achtergaan of passeren.
Dit kan echter de arbeidsrelatie verstoren en uiteindelijk het dienstverband in gevaar brengen. De manager krijgt vaak een slechte referentie mee, bizar want de fouten van een ander worden hem aangerekend.
Wil je, als je in zo'n situatie terrecht komt
niet vechten tegen je eigen baas dan rest er slechts één oplossing, een kasplantje worden dat geleefd wordt door zowel de directie als het personeel.
Dan ben je pas met recht een slechte manager vind ik althans.
Paul Jansen
|
|
23
-
03
-
2006
|
10
:
40
uur
De CMI richt zich op 'tayloriaanse' organisaties waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de denk-, de beslis- en de doe-laag. Toegegeven: zo zitten de meeste organisaties nog 'in elkaar', maar de geconstateerde zaken geven m.i. meer aan dat die structuur failliet is dan dat er iets aan geheimzinnigheid of achterdocht gedaan moet worden. Je kunt je zelfs afvragen of het onderzoek wellicht aangeeft dat het fenomeen (sec) manager zijn langste tijd heeft gehad...
