De managementvalstrik: tijd voor een heroverweging
Lok verschillende manieren van denken uit
29 oktober 2020 -
Volgens Phil Le-Brun, Enterprise Strategist en Evangelist bij Amazon Web Services (AWS), hebben we een probleem. Publicaties over de cloud, agility en digitale transformatie verbergen de groeiende kloof tussen de snelheid van de buitenwereld en de snelheid binnen organisaties.
Le-Brun legt uit: "Mijn collega bij AWS, Gregor Hohpe, noemt dit de waardekloof: de kloof tussen de technische vooruitgang van een organisatie en de werkelijke waarde die uit die vooruitgang wordt afgeleid. Geef anderen maar de schuld, of het nu gaat om nieuwe bedrijven of wereldwijde evenementen. In veel gevallen is het probleem echter de interne organisatorische belemmering door toenemende onderhoudsactiviteiten, bureaucratie, silo's en organisatorische complexiteit. Met andere woorden, organisaties gaan met zichzelf concurreren. Stel u voor wat u zou kunnen doen als u twee extra uren uit elke werknemer zou kunnen halen." Maar, zegt Le-Brun: "Onderzoek suggereert dat we die tijd waarschijnlijk zouden vullen met meer vergaderingen! Deze ‘organizational bloat’ vindt geleidelijk plaats. Managers worden een voor een toegevoegd om een bepaalde complexiteit aan te pakken. Het resultaat is meer complexiteit en meer vergaderingen, met name in bedrijfsgebieden die worden gekenmerkt door onzekerheid en snelle externe veranderingen. Waarde gaat verloren en medewerkers raken gefrustreerd. In 2015 heeft McDonald's dit gedeeltelijk aangepakt door de wereldwijde organisatiestructuur te vereenvoudigen. Dit was geen code voor kostenvermindering; het was eerder een plan om de besluitvormingstijd te verkorten en de versnelling van belangrijke initiatieven op schaal te financieren. Zij hebben de ‘diepte’ van de organisatie verkleind, inclusief de meerdere lagen van managers die managers beheren.
Mijn doel is simpelweg om verschillende manieren van denken uit te lokken door de waarde te herdefiniëren van mensen wier potentie vaak wordt verspild in traditionele managementrollen. Mijn perspectief is gebaseerd op onderzoek en ondersteund door ervaring,."
Uitdagingen
Le-Brun gaat verder: "Onze uitdagingen met management gaan terug tot de industriële revolutie en Frederick Taylor, de vader van wetenschappelijk management. Taylor nam aan dat arbeiders van nature lui en ongeschoold waren; slechts tandwielen in een machine. Hij creëerde een nieuwe ‘managementklasse’ die eigenaar was van planning en verbeteringen. Deze aanpak dringt vandaag door tot op kennis-gebaseerde organisaties. Werk is verdeeld over silo's, individuele prestatiedoelen worden gezet, besluitvormers en ‘doeners’ zijn gescheiden, en processen zijn opgezet om werk en mensen te controleren. In veel ondernemingen is de verhouding tussen 'doeners' en management niet goed. In sommige westerse landen wordt nu aangenomen dat meer dan twitnig procent van de beroepsbevolking een manager-achtige functie bekleedt, een aantal dat sneller versnelt dan andere soorten werkgelegenheid. Ik vermoed dat dit verhaal erger is op de gemiddelde IT-afdeling, gezien de vraag en uitgebreide outsourcing. Er worden meer managers-of-outsourcers, PMO's, vraagplanners en zakenrelatiemanagers aangetrokken, allemaal intern gericht. We versterken dit door slechts één carrièrepad voor de ‘doeners’ te presenteren: management. Bijdragen en belang worden gemeten in teamgrootte, controlebereik en budget, die geen van allen gelijk staan aan geleverde waarde", legt Le-Brun uit. Hij benadrukt: "Dit is niet met de vinger wijzen. Ik heb me ook schuldig gemaakt aan deze wildgroei van managers. Managers kunnen een rol spelen bij het verbinden van strategie met uitvoering, het stroomlijnen van communicatie en het coachen van teams. In veel organisaties verdunnen ze de verantwoordelijkheid en flexibiliteit door overdreven prescriptieve en machteloze teams te zijn en bestaande silo's te versterken. Maar laten we duidelijk zijn: dit is geen werknemersprobleem, het is een organisatieprobleem."
Doelbewuste aanpak
Het wordt tijd dat we dit doelbewuster aanpakken. Le-Brun verduidelijkt dit standpunt: "Laten we die delen van het bedrijf die profiteren van efficiëntie en voorspelbaarheid terzijde schuiven en ons concentreren op diegenen die flexibiliteit nodig hebben. De meeste technologieteams hebben een groter aantal ingenieurs nodig, gemotiveerd en erkend buiten een typisch managementtraject. Laten we het volgende afspreken:
We streven ernaar om het beste talent aan te nemen dat intrinsiek goed werk wil leveren.
We moeten de juiste omstandigheden creëren om deze individuen te laten slagen.
We bloeien door de tijd en energie die ons talent besteedt te maximaliseren aan wat Lean-beoefenaars gemba noemen: de plek waar waarde wordt gecreëerd.
Voor een gezonde organisatiedynamiek hebben we meer gedragsinterventies nodig en minder beheer van het werk zelf."
"Hoe kunnen goede mensen worden herpositioneerd in kritische, waarde-genererende rollen?" vraagt Le-Brun zich af. Overweeg de volgende alternatieven in plaats van uw toppresteerders in typische managementrollen te houden:
Managers als meester ambachtslieden
We kunnen getalenteerde middelen verspillen via onze traditionele processen. Le-Brun geeft het volgende voorbeeld: "Sally, aangezien u onze beste architect bent, gaan we u promoten tot vrachtwagenchauffeur; dat zou niet logisch zijn, maar zo voelt het vaak om gepromoveerd te worden tot management. Voor velen is het een gedwongen stap om vooruitgang te boeken in plaats van een echte natuurlijke stap om hun meesterschap en ervaring te benutten." Le-Brun gaat verder: "Recent onderzoek geeft aan dat in westerse landen slechts 9 procent van de niet-managers deze 'promotie' wilde. Ik heb gewerkt met getalenteerde mensen die heel duidelijk wisten dat ze deze overgang niet wilden maken. In plaats daarvan speelden ze een waardevolle dubbele rol van coach-ambachtsman. Ze waren de beste in hun werk en bleven betrokken bij echt werk, waarbij ze het respect afdwingen van degenen die hun eigen vak wilden beheersen. Ze gaven goed advies over prestaties, ontwikkelingsplannen en complexe vraagstukken."
Managers als eigenaren
Le-Brun: "Ik ben een voorstander van het idee van een team met snelle acties: een meer vluchtig, flexibel team dat end-to-end verantwoordelijkheid heeft voor een kritisch initiatief. De individuen die deze teams leiden, doen precies dat: leiden, niet managen. In veel organisaties zal het grootste deel van deze rollen producteigenaren zijn of uw cloud COE-leider. Ze worden gemotiveerd door waarde te creëren, maar erkennen ook wanneer hun rol niet langer nodig is. Op deze manier maakt de organisatie niet de gewoonte om bottleneck-inducerende corporaties op te bouwen."
Managers als coaches
In zelfsturende, resultaatgerichte teams werkt micromanagement machteloos. Le-Brun gaat verder: "In plaats van micromanaging, maken coaches gebruik van hun ervaring en constante leerproces om teams te helpen bij het ontwikkelen en oplossen van problemen. Ze bieden loopbaanbegeleiding, feedback en training. Ze richten zich meer op gedragscoaching dan op taakbeheer, en creëren een omgeving waarin iedereen bijdraagt en zichzelf volledig aan het werk zet. In sommige organisaties zijn deze individuen hoofdstukleiders; in andere kunnen ze de scrum-master zijn, vaak in staat om te coachen en zich bezig te houden met het ‘echt’ werk. De span of control van een competente coach-leider kan de zes tot zeven directe ondergeschikten die vaak van managers worden verwacht, aanzienlijk overtreffen. Dit uitgebreide bereik helpt de neiging om af te wijken naar commando-en-controlegedrag te voorkomen en biedt de ondersteuning aan teams die nodig zijn om beslissingen te nemen."
Managers als veranderaars
"Het is gemakkelijk te geloven dat managers met een vaste aanstelling een belemmering vormen. Toch zijn ze vaak de seniors van de bedrijfscultuur en navigators van de informele organisatie; ze worden door anderen gezien als sprekers van de waarheid. Aangezien digitale transformaties leiderschapsondersteuning nodig hebben, kunnen deze personen worden ingeschakeld als onderdeel van het kernveranderingsteam. Veranderaars kunnen nieuwe technieken aangeleerd worden en kunnen helpen bij het onderwijzen, legitimeren en integreren van deze nieuwe processen in organisaties, "legt Le-Brun uit.
Managers als leiders
Le-Brun benoemt het volgende: "Hoewel managers nog steeds nodig zijn, vereist het omarmen van behendigheid de focus van praktijkleiders. Leiderschap is per definitie hoe een individu handelt, in plaats van wat zijn titel is. De grens tussen leiderschap en 'arbeiders' vervaagt in de loop van de tijd, en daarom hebben flexibele organisaties waarschijnlijk meer leiders, niet minder. Deze leiders kunnen de oprichting van gemeenschappen van eigenaars van praktijken stimuleren of de leiders met één thread zijn die verantwoordelijk zijn voor het orkestreren van op resultaten gebaseerde initiatieven die teams overspannen en die traditionele PMO's vervangen. Ze erven de eigenschappen van de andere managersrollen die ik hierboven heb uiteengezet, waaronder het stellen van een duidelijke visie, het focussen op een resultaat en het ontwikkelen van hun mensen."
Hij vraagt u het volgende te doen: "Kijk eerst goed naar uw functieomschrijvingen. Kunt u een technologische track maken voor individuen die qua status gelijkwaardig zijn aan het management, maar die de expertise van ambachtslieden benut? Kunt u deze individuen versterken door beslissingen verder de organisatie in te duwen? Beoordeel kritisch elk instinct om nieuwe managers aan te nemen. Als leveranciers slecht presteren, kijk dan naar de oorzaak in plaats van onmiddellijk een andere sourcing manager in te huren. Als projecten consequent afwijken, probeer dan flexibele leveringsmethoden, een leider met één thread of iets in die trant te ondersteunen in plaats van de PMO te laten groeien. Deze veranderingen vereisen lef omdat ze de oude wereldorde verstoren, maar daar worden leiders voor betaald. In ruil daarvoor zullen leiders zich veel eerder in uw organisatie ontwikkelen en niet worden onderworpen aan willekeurige, eenmaal per jaar bijziende, talentbeoordelingen, vaak op basis van de mening van één persoon. Breng uw mensen tijdens deze gesprekken naar de binnenste cirkel. Functietitels en verwachtingen zijn terecht gevoelige onderwerpen. Deze aanbevelingen vernederen managers niet; ze moeten eerder helpen hun ware potentieel als leiders en probleemoplossers te ontketenen, en, in de woorden van Gregor, helpen de waardekloof te dichten."
