20 oktober 2020 -
"Succes begint bij de bedrijfscultuur. Dat klinkt paradoxaal, maar als u aan uw cultuur werkt, behaalt u betere bedrijfsresultaten," zegt Jan Prinsen, Managing Director van Bechtle-dochters ARP Nederland en ARP België, gevraagd naar zijn kijk op modern leiderschap. "Natuurlijk moeten uw strategie en visie ook hout snijden, maar werk éérst aan cultuur. Want pas dan kunt u gaan veranderen."
Prinsen: "Feitelijk houdt dat in dat de focus nu eerst ligt op het verlenen van IT-services en dat daar in een later stadium pas producten bij komen kijken. Pakweg vijf jaar geleden was dat precies andersom. En dat vereist een andere vorm van leiderschap waarbij we veel aandacht schenken aan bedrijfscultuur."
Vertrouwen dient als fundament
"Verandering komt vaak nog steeds van bovenaf. Maar dat is juist wat wij niet meer willen. Ik geloof in gespreid leiderschap, want verandering wordt makkelijker als we de juiste personen bij elkaar zetten. Dat geven we vorm met behulp van het ‘Organisational Health Model’ van Amerikaanse organisatieadviseur Patrick Lencioni. Vertrouwen is hierbij het fundament. Daarop kunnen we pas verder bouwen wanneer dat fundament stevig is. Het heeft dus weinig zijn om te werken aan de resultaten als vertrouwen ontbreekt. Dat is wat ik wil creëren: een bedrijfscultuur waarin collega’s vrijheid voelen, zich niet geremd voelen en waarin ze alles tegen elkaar durven te zeggen. Ik wil geen hiërarchische cultuur waarbij mensen zeggen ‘we doen dit omdat hij het zegt’ of ‘omdat het zo hoort’, maar een cultuur waar mensen vrijheid ervaren en zich verantwoordelijk voelen. Dan leiden ze zichzelf."
Vrijheid en constructieve conflicten zijn essentieel
Maar hoe faciliteert u dat, zo’n bedrijfscultuur? Prinsen: "Naast het opbouwen van vertrouwen is het ook van belang dat collega’s de vrijheid ervaren om constructieve conflicten met elkaar hebben. Dat is niet makkelijk, maar door continu vragen aan elkaar te stellen gaan we pas écht met elkaar in gesprek. Medewerkers raken zo meer betrokken en voelen zich verantwoordelijk. Vrijheid vind ik dan ook essentieel voor een goede bedrijfscultuur. Ik streef ernaar dat collega’s de vrijheid voelen om hun baan zelf in te vullen en dat ze zichzelf ontwikkelen op een manier die bij hen past. Een leidinggevende collega hoeft dan alleen nog maar de grote lijnen in de gaten te houden. Om dat punt te bereiken hebben we cultuurdragers en cultuurbewakers nodig uit alle lagen van de organisatie. Daarmee bevorder je de verandering bottom-up. Natuurlijk blijven we behoefte hebben aan mensen die de koers uitzetten en bewaken. Maar voor het managementteam geldt dezelfde aanpak. Binnen dit team stellen we elkaar vragen, houden we elkaar een spiegel voor en dagen we elkaar uit. Daar gaat iedereen vervolgens op hun eigen manier mee aan de slag bij de rest van de collega’s. De cultuur vormt zo zichzelf."
De voordelen van een afdeling voor cultuur
"Ik geloof heel erg in competenties, talenten en ontwikkeling van collega’s. Alles wat je doet, moet je met vertrouwen doen. Dat hoef ik gelukkig niet alleen te doen. We hebben hiervoor speciaal een People & Culture team in het leven geroepen. Want als u met meer dan 150 man bent, dan wordt het bewaken van die cultuur steeds lastiger. u krijgt namelijk subculture," geeft Prinsen aan. Maar hoe werkt zo’n team voor cultuur dan? Wat doen zij voor het bedrijf? "Zoals ik al aangaf is het stellen van vragen daarvoor cruciaal. Maar dat is lang niet voor iedereen even makkelijk. Soms krijgt iemand een nieuwe functie die andere competenties vereist. Als die competenties bij iemand ontbreken, dan helpt People & Culture diegene om die gesprekken te voeren. Ook stimuleren we collega’s zoveel mogelijk met zaken als interne platformen waarop ze feedback en feedforward kunnen geven, maar ook door het organiseren van teamsessies en het initiëren van gesprekken. Eigenlijk willen we overal een soort kettingreactie van gesprekken laten plaatsvinden. Met als resultaat een enorme daadkracht en energie om dingen voor elkaar te krijgen binnen het bedrijf."
Geef zelf het goede voorbeeld
Prinsen beseft dat hij zelf het goede voorbeeld moet geven: "Ik word de iedere dag gespiegeld door anderen. Hoe ik mij verbaal en non-verbaal gedraag bepaalt hoe anderen daarop reageren. Het is mijn rol om benaderbaar en aanspreekbaar te zijn en mensen te stimuleren om met mij in gesprek te gaan. Daarom plan ik regelmatig update-gesprekken in met collega’s en verwelkom ik iedereen binnen het bedrijf persoonlijk. Zo leer ik medewerkers beter kennen en maak ik meteen verbinding met ze. Ik zie het als mijn verantwoordelijkheid om een omgeving te scheppen waarin onze teams de juiste weg volgen en waarbij zij anderen helpen verbinding te maken. Als ik dat op verschillende plekken binnen het bedrijf kan realiseren, maak ik mijzelf als het ware overbodig en heb ik écht de optimale bedrijfscultuur gecreëerd. De bedrijfsresultaten volgen dan vanzelf."
