Psychologische veiligheid creëren: de bouwsteen voor agility
Kies de juiste stijl per situatie
13 augustus 2020 -
Bij een discussie over de kenmerken van moderne, agile organisaties waar Phil Le-Brun, Enterprise Strategist en Evangelist bij Amazon Web Services (AWS), aanwezig was, vroeg een chief people officer hoe psychologische veiligheid op de werkvloer kan worden gecreëerd. Op dat moment kon hij daar geen antwoord op geven.
Het onderwerp kwam weer naar voren toen hij begon te schrijven over het vrijmaken van tijd om organisatorische agility te creëren. Le-Brun vroeg zich af: "Hoe leg ik iets zo fundamenteel belangrijk en toch ongrijpbaar uit?"
Mentale aspecten ondergewaardeerd
"Wat dit met de cloud te maken heeft? All," benadrukt Le-Brun. "Hoewel er bronnen van begeleiding over de technologische aspecten van de cloud zijn, worden de mentale verschuivingen die nodig zijn om echte agility te bereiken te vaak ondergewaardeerd of genegeerd. Psychologische veiligheid is de fundamentele voorwaarde voor agile gedrag, zoals experimenteren, snelheid en autonomie. Het gebruik van de cloud zonder een gedragsverandering te initiëren kan enigszins gunstig zijn. Echter, wanneer de twee gecombineerd worden, kunt u uw bedrijf nieuw leven inblazen door verbeterde flexibiliteit. Het is jammer dat een belangrijke factor van veel mislukte transformaties het gebrek aan een ervaren veiligheid is. Onze diepgewortelde vecht-of-vluchtreacties worden veroorzaakt door het gebrek aan vertrouwen. Als een gevolg daarvan werkt het nadelig voor de organisatie omdat problemen worden verborgen, lessen worden genegeerd en nieuwe ideeën niet aan de oppervlakte komen uit angst voor de reactie die ze zullen genereren. Daarentegen ontketenen omgevingen waarin werknemers hun hele zelf kunnen inzetten, onbenut talent en energie." Le-Brun legt de focus op drie aannames die leiders maken die de psychologische veiligheid ondermijnen en wat we eraan kunnen doen. "Eerst moet u uzelf het volgende afvragen: hoe weet u of deze veiligheid in uw organisatie bestaat? Ik zoek actieve deelname van alle teamleden, waarbij de leider diegenen binnenhalen die terughoudender zijn. Er wordt een hoge mate van passie en energie getoond; mensen die tijdens een vergadering deelnemen aan de discussie in plaats van hun e-mail in te halen. Moeilijke onderwerpen komen aan de oppervlakte zonder angst voor sancties en worden stevig bediscussieerd. De best presterende teams die ik leidde of waarin ik werkte, zagen debatten als een constructieve sport tussen elkaar, in plaats van persoonlijk gekibbel om de gunst van de baas te winnen. Er werden meer vragen gesteld dan verklaringen gevraagd. Scores in commitment-enquêtes zijn gestegen. Als u gedrag niet ziet, probeer dan te begrijpen waarom niet voordat u met transformaties begint."
Aanname 1: ik vertrouw mijn mensen
Uit een onderzoek van Deloitte uit 2018 bleek dat 59 procent van de ondervraagde CEO's geloofden dat ze hun directe ondergeschikten autonomie gaven, terwijl slechts 50 procent van deze subset het daarmee eens was. Waarom? Le-Brun legt uit: "Een reden kan de aanwezigheid zijn van klassieke leiderschapsfouten: als de ondergeschikte een fout maakt, wordt hij of zij het antwoord 'gegeven' in plaats van gecoacht. In ruil daarvoor zijn werknemers minder geneigd om gedurfde nieuwe ideeën voor te stellen en, erger nog, stoppen ze gewoon met bijdragen op het niveau dat ze zouden kunnen.
Leiders hebben een hoge mate van emotionele intelligentie nodig om dit aan te pakken. Tenzij u zich in een crisissituatie bevindt; als u meer zelfredzaamheid in een organisatie wilt creëren, bestrijd dan de drang om richting te geven en antwoorden te geven, zelfs als u daarom wordt gevraagd. Stop met het gevoel te hebben dat u als leider waarde moet toevoegen door suggesties te doen die steevast als richting dienen. De mensen die het dichtst bij de spreekwoordelijke actie staan, hebben meer kans dan u om een goed of geweldig antwoord te vinden als ze worden aangemoedigd om dat te doen. Probeer ervoor te zorgen dat uw team het grotere doel begrijpt en hoe succes eruitziet, door dit regelmatig te herhalen. Breng duidelijkheid over de grenzen waarin uw team moet werken en erken degenen die opkomen en leiderschap tonen.Wat betreft de overige 41 procent van de CEO's die geen autonome werkomgeving creëren, zou ik een beroep op hen willen doen om te gaan begrijpen of hun leiderschapsstijl duurzaam is, met name in bedrijven die ingrijpende veranderingen ondergaan."
Aanname 2: mijn team wil autonoom zijn
Volgens Le-Brun geeft de vorige aanname niet het volledige beeld weer. Le-Brun: "Medewerkers kunnen ook bang zijn om autonoom te zijn. Meestal komt dit doordat er angst is om de verkeerde beslissing te nemen. Individuen kunnen terugvallen op het zoeken naar het comfort van hun leider om de beslissing te nemen. Risico's kunnen in dit geval zo simpel zijn als welke functie er moet worden opgebouwd uit de achtergrond of, bizar genoeg, welk eten te bestellen voor de afdelingsvergadering. Onze moderne bureaucratieën kunnen een cultuur van afhankelijkheid van hiërarchie opbouwen, individuen afschermen van besluitvorming en hen ervan weerhouden het gevoel te hebben dat ze eigen beslissingen nemen. Hierdoor wordt de passie beperkt, wordt het leren belemmerd en worden slechte beslissingen bevorderd. Agile zelf wordt erkend als een bron van stress, die constante sociale interacties vereist, feedback aanmoedigt en continue beslissingen verwacht.
"Overweeg verschillende mechanismen om hierbij te helpen. Zorg ervoor dat teams de kans krijgen om samen tijd door te brengen om het normale normeringsproces te doorlopen, en dat ze tijd vrijmaken om na te denken over wat wel en niet werkt. Zorg er als leider voor dat u hun successen erkent, zelfs als de beslissingen niet zijn verlopen zoals gepland, maar het team heeft geleerd van de ervaring. Sociale interactie is een krachtige veranderaar. Overweeg tot slot om het team te coachen met externe hulp, zoals scrum-masters of professionele coaches."
Aanname 3: mijn team vertrouwt mij
Le-Brun: "In hun HBR-artikel bespreken Frei en Morriss drie bepalende elementen van vertrouwen: authenticiteit, logica en empathie. Geloven uw teamleden dat ze met de echte u of een façade werken? Kunnen ze erop vertrouwen dat uw technische en zakelijke oordeel juist is? Begrijpt u en geeft u om uw team? Mensen zijn goed in het ontdekken van de dissonantie tussen wat leiders zeggen en wat ze doen."
Zijn eigen ervaring blijkt uit het volgende: "Ik heb een beter verteerbare vorm van Myers-Briggs test Insights meerdere keren gebruikt om ervoor te zorgen dat mijn teamleden en ik onze voorkeuren als het gaat om denk- en participatiestijlen beter begrijpen. Het is een eenvoudig hulpmiddel dat ertoe leidt dat elke persoon zijn dominante stijl heeft die wordt omschreven als kleuren, waardoor een gemeenschappelijke taal ontstaat die vooral handig is bij het vormen van nieuwe teams of het creëren van nieuwe operationele normen. Mijn dominante stijl is bijvoorbeeld ‘rood’: ik geef er de voorkeur aan dat individuen snel ter zake komen. Vergelijk dit met een ‘blauwe’ die wil horen hoe een antwoord werd afgeleid uit gegevens en details. Wees echter voorzichtig met het omzetten van inzichten in stereotypen.
Volgens Myers-Briggs ben ik ook een introvert persoon. Het is slechts een weerspiegeling van hoe ik informatie graag verwerk. Om deze reden voel ik me aangetrokken tot de Amazon-manier om verhalen te schrijven: documenten van zes pagina's die een idee of behoefte beschrijven met empirische gegevens die iedereen de eerste twintig minuten of zo van een vergadering in stilte leest. Na afloop wordt de feedback gedeeld met de leider die het laatst heeft gesproken. Ik heb gemerkt dat dit een uitstekende manier is om ervoor te zorgen dat iedereen zijn titels opzij zet en dominantie als besluitvormingsproces te vervangen door gegevens."
Make or break
Le-Brun concludeert: "Een duidelijk make-or-break-gebied om vertrouwen op te bouwen, is wat u zegt. Toespraken, weggegooide opmerkingen en non-verbale uitspraken die iets in uw hoofd betekenen, worden door anderen vaak verkeerd begrepen. Wie in uw vertrouwde kring kunt u feedback geven over hoe uw berichten en gedrag worden ontvangen? Gebruik in tijden van verandering (is dat niet de hele tijd nu?!) deze communicatiemogelijkheden om realistisch optimistisch te zijn, kwetsbaarheid te tonen, anderen te herkennen en empathisch te zijn. Behandel uw medewerkers kritisch als deelnemers aan een verandering, niet als doelwit van de verandering, en wees eerlijk tegen hen. Geen van deze adviezen impliceert dat oude managementstijlen niet langer gelden. Het gaat er eerder om dat u bewust de juiste stijl kiest voor de juiste situatie. Verandering is een werkwoord. Het is afhankelijk van anderen die met u meegaan. Als u dit wilt doen, bent u vaak de enige persoon die zich het meest bewust moet zijn van uw gedrag en hoe het wordt waargenomen."
