Zorg voor gelijkwaardigheid, veiligheid en waardering
28 juli 2020 -
In tien jaar tijd verandert er veel, zo ook op het gebied van management. Organisatiestructuren zijn in het afgelopen decennium getransformeerd en daarmee heeft ook de rol van de manager binnen een bedrijf nieuwe vormen aangenomen. Denk aan de opkomst van zelfsturende teams, de trend van remote werken en flexwerken in de kantoortuin.
Dit soort ontwikkelingen binnen het bedrijfsleven brengen een omslag op de werkvloer teweeg. Maar wat betekent dit concreet voor managers? In dit artikel delen drie directeuren hun visie op de transformatie van de rol van de manager: managementlessen uit de jaren ’10.
Les 1: De gevolgen van haast en digitalisering
Volgens Rob Rijbroek, Directeur bij ISBW, drukt de digitalisering haar stempel op het afgelopen decennium. "In de eerste tien jaar van deze eeuw is de digitalisering in sneltreinvaart gegaan. Ook de maatschappij stond in de hoogste versnelling. In de jaren ’10 was het effect hiervan te zien in de houding van de mens: iedereen heeft haast. En dat geldt ook voor managers. Zo nemen zij geen tijd meer om zorgvuldig met planning en organisatie om te gaan. Ook coaching lijdt onder haast en snelheid, omdat er weinig tot geen persoonlijke aandacht is. De manager heeft het ten slotte al druk genoeg met innoveren en het veranderen van de bedrijfsvoering en de diensten of producten, om bij de tijd te blijven. Ook inspiratie vanuit de manager ontbreekt, want medewerkers zien de manager amper. Hij is meestal op pad en laat zijn gezicht niet zien op de werkvloer. Managers moeten leren de tijd te nemen voor coaching, begeleiding en inspiratie. Want zelfs – of misschien wel juist – in een tijd waar medewerkers veelal hun eigen ontwikkeling centraal stellen, is de rol van de manager op dit gebied cruciaal."
Les 2: Top-down is verleden tijd
Dat de eigen ontwikkeling centraal staat, zegt iets over de positie die medewerkers vandaag de dag hebben op de werkvloer. Ze zien hun manager veel meer als sparringpartner en gelijke; er wordt minder hiërarchie gevoeld. Hierdoor is het voor managers belangrijker dan eerder om écht die samenwerking op te zoeken met hun teamleden. Emile Muijsson, Country Director Benelux bij Stocard: "Als mij één ding duidelijk is geworden dit decennium, dan is het wel dat de managementstijl waarbij sprake is van een top-down benadering niet meer werkt. Wil u als manager én bedrijf slagen, dan moet input vanaf de werkvloer serieus genomen worden. Medewerkers horen niet alleen het gevoel te krijgen dat ze mogen meedenken over bijvoorbeeld ontwikkelingen en budgetten, ze moeten hier ook daadwerkelijk actief in worden betrokken. Dit maakt het meteen een stuk eenvoudiger verantwoording af te leggen richting de medewerkers, want u kunt ze gemakkelijk uitleggen waarom bepaalde zaken lopen zoals ze lopen of waarom bepaalde beslissingen zijn genomen. En misschien wel nog belangrijker, is het feit dat medewerkers meer gemotiveerd zijn om doelen te halen wanneer zij hier zelf de input voor hebben geleverd. Uw medewerkers betrekken in de bedrijfsontwikkelingen dwingt u ook om u als manager tussen de medewerkers te begeven. Daarbij wil ik wel meegeven dat het belangrijk is hier de grens te bewaken. Voor bepaalde beslissingen is er afstand nodig tussen het management en de medewerkers, anders bestaat de kans dat er op uw gevoel wordt ingespeeld."
Les 3: Scheer generaties niet over een kam
Ook luisteren naar verschillende generaties is een cruciaal onderdeel van management, zo voegt Richard Stassen, Operationeel Directeur bij PEAK-IT, toe. "In mijn carrière heb ik de uitersten qua management meegemaakt. Ik heb in een Angelsaksisch bedrijf gewerkt, waar het zo is dat de manager bepaalt wat er gebeurt en de medewerker dit accepteert. Daartegenover staat een organisatie waarbij de wens van de medewerker centraal staat. Tussen generaties zit veel verschil qua behoeften, maar ook binnen een generatie heeft ieder persoon natuurlijk weer andere wensen." Stassen heeft moeten loslaten dat een werkdag van half negen tot vijf duurt en dat er binnen die tijd alleen aandacht is voor het werk en de organisatie. "Het is voor de nieuwe aanwas op de werkvloer doodnormaal om een uurtje privézaken in te lassen onder werktijd en ’s avonds juist nog even achter de laptop te kruipen om wat werkgerelateerde taken af te ronden. PEAK-IT heeft managers gekend die ervan genoten als er om half zeven pizza besteld moest worden, omdat iedereen nog keihard aan het werk was. Ik geniet er evengoed van als iedereen om kwart over vijf zijn laptop dichtklapt in de wetenschap dat de doelstellingen behaald worden." De kern van deze les is dat managers moeten durven loslaten en luisteren naar de wensen en behoeften van iedere medewerker. "We hebben meer generaties op de werkvloer dan ooit tevoren. Het succes van management zit ‘m in communicatie; het gesprek aangaan met medewerkers. Willen zij meewerken aan businessplannen, willen zij zelf de weg bepalen om een bepaalde doelstelling te halen of vinden zij het juist prettig als de route wordt uitgestippeld? We zetten een kader neer en vervolgens geeft eenieder hier op een eigen manier invulling aan."
Les 4: Gelijkheid begint bij het management
In het verlengde van minder hiërarchie en het toetreden van de nieuwe generaties, ligt meer gelijkheid op de werkvloer. Rijbroek: "Wat bij de huidige tijdsgeest hoort, is dat mensen mondiger zijn geworden. Ze pikken niet zomaar alles wat de manager bepaald. Zoals Muijsson al zegt, top-down werkt niet meer. Dit is mede te verklaren door de jongere generaties die de werkvloer opkomen; zij hebben behoefte aan managers die zich gelijkstellen aan het team. Uit het Nationale Management Onderzoek, een onderzoek door ISBW, blijkt dat vooral de jongeren behoefte hebben aan een ‘meewerkend voorman’ als manager. Oftewel iemand die beslissingen maakt, onderneemt en innoveert op basis van input vanuit het team. Medewerkers willen gelijkheid en inspraak. En dat gevoel begint bij de houding van het management."
Les 5: Consistentie in goede en slechte tijden
De vijfde les heeft alles te maken met crisistijden en is op dit moment dus relevanter dan ooit. "Als u een decennium als manager bij een organisatie werkt, kan het niet alleen maar hoogtij zij,n" zegt Stassen. "Het is zaak om in goede en slechte tijden overtuigd te zijn en te blijven van uzelf als manager. Consistentie is key. Medewerkers moeten fouten kunnen maken, maar managers zeker ook. Als u een goed doordachte strategie neerzet, hierin gelooft en bewust de keuze maakt om deze strategie te hanteren, is het vreemd als u bij de eerste tegenwind gelijk teruggaat naar de tekentafel en met een nieuw plan komt. Als de eerste periode blijkt dat deze nieuwe stap niet werkt is het moeilijk om door te zetten, kan ik uit eigen ervaring beamen. U leert het meest van wat er misgaat. Het is de kunst om niet aan de strategie an sich te twijfelen, maar aan de parameters die hieraan ten grondslag liggen. De kaders blijven staan, de invulling kan veranderen." Het meekrijgen van alle situaties binnen een organisatie geniet de voorkeur van Stassen. "Als ik aan de slag ga binnen een bedrijf, wil ik alle seizoenen meemaken. De herfst, waarin het zwaar weer wordt, en de winter waarin dat is aangebroken. Maar ook de lente, waarin u de eerste vruchten plukt van een nieuw doorgevoerd plan en natuurlijk de zomer als topseizoen. Dat heeft me hier gebracht en me de manager gemaakt die ik vandaag de dag ben."
Les 6: We moeten terug naar de basis qua communicatie
Rijbroek begint de laatste les met een statement: "Er wordt überhaupt niet gecommuniceerd." Hij signaleert overduidelijk een gebrek aan communicatie op de werkvloer. "Communicatie is key, maar staat onderaan de lijst voor veel managers. Ook dit hangt weer samen met de haast, maar ook met trends zoals online werkomgevingen en werken op afstand. Aan de ene kant maakt dit het werk makkelijker en wordt er veel meer mogelijk voor organisaties en teams, dus is het een positieve ontwikkeling dat samenwerken digitaliseert. We moeten echter het belang van face-to-face communicatie niet uit het oog verliezen. De non-verbale signalen die iemand afgeeft of het effect van een schouderklop, daar kan geen beeldscherm tegenop."
Uit deze lessen is te concluderen dat u als manager moet zorgen voor een gevoel van gelijkwaardigheid. Medewerkers hebben behoefte aan een veilige omgeving, waarin zij hun mening kunnen geven en waarin deze mening serieus wordt genomen. Bovendien moet persoonlijke aandacht niet van de radar verdwijnen, want het blijft mensenwerk. En mensen voelen zich graag gehoord, gezien en bovenal gewaardeerd.
In de sport hebben medewerkers – spelers- vaak al meer invloed dan op de werkvloer. Althans zo laat de coach het kijken.
Hij geeft ze inspraak, laat ze meedenken. Hockeycoach Mark Lammers beschrijft dat mooi in zijn boek, waar hij zijn speelsters zelf de doelen laat stellen en de opofferingen die zich zelf opleggen om die te bereiken.
Dan kan je ze als manager ook makkelijker er op aanspreken. Ze zijn 100 procent committed.
Om als zakelijk managers je medewerkers te betrekken in vele processen lijkt lastiger. Omdat de manager zich ook kwetsbaar dient op te stellen. Intimiteit moet tonen en compassie en toch de grens en afstand dient te bewaken. Het verschil tussen het kantoor en de werkvloer dient kleiner te worden en er dient meer begrip te komen voor elkaars werk.
Ik denk dat een cursus Transactionele Analyse veel managers kan helpen. Om medewerkers niet meer Top-Down vanuit de Kritische Ouder aan te spreken, maar meer vanuit de Volwassene.
Is daar geen budget voor laat ze dan even gratis in de spiegel kijken met de reclamevideo van ‘Sjors van de Cup a soup….’
