Bij tegenslag komt het ware leiderschap naar boven
30 juni 2020 -
Ons leiderschap wordt op de proef gesteld, op een manier die we lang niet voor mogelijk hadden gehouden. De maatschappij zit 'intelligent op slot', gelukkig steeds een beetje minder, maar onze reis- en vergadermogelijkheden zijn ingeperkt. Na de pandemie en een eventuele tweede lockdown, volgen de komende maanden de economische kwalen.
Maak de borst maar nat: zwaar weer is op komst, niemand uitgezonderd. Nu zal blijken hoe veerkrachtig onze onderneming is en hoe groot onze aanpassingssnelheid.
Volgens Alex Shootman, CEO van Workfront en auteur van Done Right, moeten visionaire leiders niet zozeer incasseren en op de rem staan, maar juist anticiperen op het herstel en daarin een voorbeeld zijn. Voor crises als deze, bestaan geen draaiboeken. Shootman meet leiders en hun organisaties daarom af aan hun herstelvermogen, hun 'resilience', en toetst op vier punten.
Shootman: "Slack-oprichter Stewart Butterfield communiceert en tweet over de zakelijke gevolgen van de coronacrisis. Maar voordat hij dat doet, maakt hij duidelijk waar het ook in zijn leven ten diepste om gaat, als hij schrijft: ‘Als mens maak ik me zorgen om mijn dierbaren, en voel ik me diep betrokken bij de miljoenen mensen van wie de banen op de tocht staan en van wie de gezondheid gevaar loopt.’ Zó en niet anders, hoort u inderdaad te beginnen.
Bij tegenslag komt het ware leiderschap naar boven, is mijn overtuiging. Maar aan moeilijke beslissingen, gaat één ding vooraf. Een leider is pas groot als zij of hij zich kwetsbaar en invoelend durft op te stellen. Juist als die kwaliteiten naar de achtergrond dreigen te worden gedrongen, moeten we onze positieve betrokkenheid naar voren halen. Maar waar haalt u dat vandaan? In mijn boek Done Right verken ik een aantal wegen om te bouwen aan herstelvermogen. Ik bespreek vier routes op weg naar herstel die vandaag de dag uiterst relevant zijn. Door deze bril kijk ik naar bedrijven en hun leiders als er ingrijpende veranderingen zonder aankondiging uit onverwachte hoek komen. Graag geef ik een samenvatting."
Bouwen aan herstelvermogen #1: Wees een motorrijder – leun tegen de wind.
Shootman: "Bij stevige zijwind gaan auto"s en motoren precies naar de andere kant overhangen. Laat u zich niet wegduwen en richt de blik vooruit, tot voorbij de crisis. Voorjaar 2003 heb ik mijn 'les herstelvermogen' wel geleerd, toen ik verkoopleider was bij BMC Software in Houston, Texas. Van al onze verkoopovereenkomsten per financieel jaar, werd 40 procent typisch in het laatste kwartaal afgesloten, en 80 procent dáárvan dan weer in de laatste twee weken.
Wie houdt daarbij rekening met geopolitieke veranderingen? Ik toen niet. Met nog elf werkdagen voor de boeg en een dikke 30 procent van de jaaromzet te gaan, viel op 20 maart 2003 een coalitie onder leiding van de VS Irak binnen. Grote ondernemingen en al onze bíjna-klanten stopten direct hun besluitvorming en gingen vol in de ankers. Op de ochtend van 1 april vond ik een handgeschreven brief procent op mijn bureau van één van de VP"s van BMC, die me altijd met raad en daad bijstond, Joseph Chip Nemesi. Hij schreef me:
‘Ik liep vanmorgen langs, maar u was naar de sportschool. U zag er gisteren uit alsof jullie puppy voor uw ogen was overreden, daarom kwam ik even polshoogte nemen. Ik ken u gelukkig goed genoeg om te weten dat uw hoofd alweer op volgend jaar staat en dat u nu lekker enthousiast loopt te rennen. Uw mensen denken vast dat het ruige jaareinde u uit het lood heeft geslagen en dat u het zelf ook niet meer weet. Maar ik ken u een beetje: doe ze verstelt staan en ze zullen een voorbeeld aan u nemen.’ Hij zei me dat hij ervan overtuigd was dat ik me niet uit het veld zou laten slaan door een paar klanten, een oorlog en een instortende IT-markt. Zijn briefje heb ik járenlang bewaard, omdat hij me iets schreef wat ik mezelf nog niet bewust was: hij zei me eigenlijk dat ik beschik over een flink herstelvermogen. En hij stuurde me de goede kant op, een kant die ikzelf nog niet had gevonden: veer op en geef het goede voorbeeld. Ik leerde toen dat nieuwe kansen de keerzijde van tegenslag zijn. Dat is de houding die ik koester en wil zien bij mensen waarmee ik zaken doe."
Bouwen aan herstelvermogen #2: Zeg maar hoe het verhaal af moet lopen.
Shootman :"Er zijn methoden om leidinggevenden te leren hoe ze hun eigen herstelvermogen kunnen opbouwen, en adviezen die ze hun mensen kunnen meegeven om met tegenslag om te leren gaan. Ik heb dat geleerd van een opmerkelijke dame die ik mocht leren kennen. Debra Searle is een geslaagde ondernemer, auteur en televisiepresentator— en ze is al tweemaal onderscheiden door Her Majesty the Queen zelf, voor wat ze heeft bereikt in het Verenigd Koninkrijk en daarbuiten. Debra beschikt over een mentale gereedschapskist die haar goed van pas kwam tijdens een zware beproeving die ze zichzelf heeft aangedaan: een solotocht oceaan-roeien over 5.555 kilometer in een tweepersoonsboot. Searles adviezen variëren van de film afdraaien - dat is het visualiseren van de uitdagingen die voor ons liggen en hoe we die overwinnen - tot het dagelijks zelf bepalen van uw levenshouding en gemoedstoestand. ‘Dat was het enige waar ik invloed op had, zegt Searle. ‘Ik bepaalde elke dag de door mij gewenste houding en die sprak ik hardop uit. Dat moest natuurlijk een positieve en constructieve houding zijn: negatieve gedachten gingen overboord’ Bekijk eventueel Searle’s inspirerende verhaal en waardevolle adviezen in haar TEDx-talk: Omgaan met ongewenste veranderingen".
Bouwen aan herstelvermogen #3: Blijf in verbinding met elkaar - en met uzelf!
Shootman: "Blijf luisteren. Blijf praten. Sinds de coronacrisis hebben we bij Workfront besloten om de medewerkers op afstand te laten werken, en nu communiceren mijn mensen en ik frank en vrij via verscheidene alternatieve kanalen. We houden virtuele vergaderingen, er zijn opgenomen presentaties, we mailen en appen natuurlijk, maar ik heb mijn agenda ook opengesteld voor iedereen binnen het bedrijf die een gesprek wil. De gespreksonderwerpen variëren sterk, van de huidige crisis, tot hoe onze klanten erop reageren, tot kantoorhumor.
Maar de belangrijkste boodschap kwam misschien wel van Laura Butler, onze VP personeelszaken die behalve onze mensen ook de bedrijfscultuur bewaakt. Ze had het over 'het nieuwe normaal' dat voor alle mensen bij Workfront is ontstaan. Voor de één betekent het dat er twee volwassenen zijn die vechten om de beschikbare internet-bandbreedte terwijl de peuters aan hun knieën staan te procentngelen. Voor de ander betekent het de zorg voor ouders en familie die tot de risicogroepen behoren. Maar wat het nieuwe normaal van Laura ook moge zijn, ik heb iedereen laten weten dat gezin, familie, gezondheid en welzijn nu op één staan. Als er momenteel moet worden ingeleverd, laat dat dan maar op werk zijn, liever dan op het welzijn van het gezin, de familie en nabije buren en vrienden."
Bouwen aan herstelvermogen #4: Evalueren doen we achteraf – om van te leren.
Shootman: "Als de crisis straks afzwakt — en dat zal mettertijd gebeuren — dan moeten leidinggevenden de verleiding weerstaan om vooruit te willen stormen voordat ze het slagveld hebben overzien. Want om te winnen aan herstelvermogen, kunt u lering te trekken uit het verleden. Laten we te rade gaan bij onze mariniers. Voormalig US Navy SEAL commandant Mark McGinnis noemt 'evalueren' een onvermijdelijk onderdeel van de hele 'bedrijfsvoeringsriedel', de volledige cyclus van planning, voorbespreking, uitvoering en nabespreking; 'plannen / instrueren / handelen / evalueren' moet volgens hem altijd worden doorlopen.
McGinnis beschrijft het zo: "Als een militaire opdracht erop zit, trekken we ons terug in een vertrouwelijke ruimte waar rangen, standen, voorrechten, verwijten en anciënniteit niet bestaan, en daar bespreken we broodnuchter wat er gelukt en wat er mislukt is – belangrijk om die beide te bespreken: succes kan zich nog eens in de praktijk bewijzen en fouten zijn er om van te leren én dezelfde fouten maak procent liever niet twee keer, vooral niet in het leger, waar het om mensenlevens gaat. Fouten benoemen klinkt niet positief, maar is dat wel als we het geleerde constructief inzetten. Ik zet een hefboom op de opgedane ervaring. Ongeacht of die uit het veld of van de leiding komt. Geleerde lessen bewaren de SEAL"s niet voor zichzelf – wie zijn billen brandt, moet op de blaren zitten - maar worden gedeeld met iedereen, van hoog tot laag.
Neem de tijd, reflecteer en evalueer. Geen crisis is dezelfde, maar bepaalde lessen hebben eeuwigheidswaarde, zeker ook als die uit de Covid-19-crisis worden getrokken."
Pas op, de kinderen kijken mee!
Shootman:"Crises dagen leidinggevenden uit om de betere versie van zichzelf te ontdekken. Dat doet me denken aan wat Sean Pederson van Trek Bicycles een paar jaar geleden zei: ‘Geef leiding alsof de kinderen naar u staan te kijken.’ Dat is goede raad. En voor wie thuis zit te werken, is het waarschijnlijk nog waar ook."
Bouwen aan herstelvermogen
Shootman: "Voor mezelf zet ik het soms even op de achterkant van een biervilt procent:
- Wees een motorrijder, en leun tegen de wind, oftewel, wat ga ik dus niet laten gebeuren en wat zeker wel?
- Zeg maar hoe het verhaal af moet lopen, oftewel, verbeeld de opdoemende problemen en hoe die idealiter zijn op lossen en herhaal dat filmpje telkens voor uzelf; en zeg luidop hoe u in die situaties constructief overeind wilt blijven staan.
- Blijf in verbinding met elkaar - en met uzelf!, oftewel, kom uit de e-mail, ga in gesprek en bedenk dat sommige zaken belangrijker zijn dan werk.
- Evalueren doen we achteraf – om van te leren, oftewel, niet zeuren maar poetsen, maar wel léren van wat er goed en fout ging .
- Voor evalueren is het nog wat vroeg, maar altijd geldt: wees een voorbeeld voor de (virtuele) kinderen, in wat u ook doet!"
