Dé L&D uitdaging voor HR: professionals weten niet meer wat ze moeten weten
Weet u wat u moet weten?
28 mei 2020 -
Het komt wel vaker voor dat bedrijven ambities hebben die niet helemaal waargemaakt kunnen worden: als organisaties wilt u immers soms meer dan dat daadwerkelijk kan. Het gat dat daardoor onstaat, tussen wat er mogelijk is en wat er daadwerkelijk van terecht komt in de praktijk, is in de wereld van learning & development (L&D) best groot.
Hoewel het vaak onduidelijk is wat nu precies de oorzaak van dit ‘zwarte gat’ is, klinkt steeds vaker de term ‘unknown unknown’ in deze situaties. Kort gesteld: medewerkers (en organisaties) weten niet meer wat men nu eigenlijk echt moeten weten. Homam Karimi, CEO van Studytube, beaamt dit ontstane gat maar ziet ook mogelijkheden voor HR-afdelingen om juist in deze situatie medewerkers beter te adviseren en begeleiden.
De gemiste kans van L&D
Karimi stelt: "Het is geen verrassing dat veel bedrijven kansen missen op L&D-gebied. Immers is niet elke organisatie optimaal ingericht als het aankomt op HR én L&D. Maar een sterke L&D aanpak begint ook op directie-niveau." Onderzoek onderschrijft deze stelling: uit reeds uitgevoerd onderzoek van Multiscope in opdracht van Studytube blijkt dat het merendeel van de L&D-verantwoordelijken verwacht dat niet-lerende organisaties over tien jaar niet meer bestaan. Het strategische belang van leren en ontwikkelen wordt ook wel onderkend door leidinggevenden; bij ruim acht op de tien bedrijven (82 procent) ziet de directie het belang in van een lerende cultuur.
In de praktijk zien de experts van Studytube dat slechts één op de drie organisaties het budget voor L&D grotendeels opmaakt. Bij tien procent van de Nederlandse bedrijven is er überhaupt geen leerbudget. En bijna de helft van alle organisaties heeft geen proces ingericht om regelmatig te rapporteren over L&D.
Karimi wijt deze ontstane situatie vooral aan de beperkte beschikbaarheid van tijd. "Bedrijven en directies willen wel en zien ook daadwerkelijk het belang in van een goede L&D aanpak. Maar, als daadwerkelijk tijd is om aan de slag te gaan, wordt er toch te weinig tijd vrij gemaakt voor L&D óf weten organisaties niet goed hoe ze het vrijgekomen budget moeten besteden."
Zwart gat in een leeruniversum
"Er kan gerust gesteld worden dat er in het leeruniversum een zwart gat is ontstaan,"zo verduidelijkt Karimi. "Dit gat tussen ambities en praktijk is vooral opmerkelijk omdat we leven in een tijd van haast onbeperkte toegang tot kennis. U kunt het zo gek niet bedenken of er is wel een TED-talk, blog, whitepaper of webinar over te vinden. Maar toch hebben de meeste bedrijven moeite met de juiste match te vinden…"
Een zwart gat dat lastig te verklaren is. Enerzijds is leren belangrijker dan ooit en verandert de wereld op een ontzettend hoog tempo – maar toch lukt het organisaties (nog) niet om L&D te verankeren in de organisatiecultuur. Karimi: "De belangrijkste vraag die we ons als organisaties moeten stellen is waarom onze medewerkers niet een significant deel van hun tijd bezig zijn met hun eigen groei en ontwikkeling."
Het antwoord is dat de toegang tot grote bergen informatie leren toegankelijker heeft gemaakt, maar niet per se eenvoudiger. Karimi: "Er is ontzettend veel leerstof, maar hoe weet u nu welke leerstof voor jo de medewerker relevant en betrouwbaar is? Waar het vaak aan ontbreekt bij organisaties, is curatie van bestaande content, of dat nu online, klassikale of blended trainingen zijn. Zonder validatie van buitenaf (iemand die er verstand van heeft, overzicht houdt, en u als professional laat zien welke opleidingen relevant zijn) verdwaalt u in de informatie."
Unknown unknown
De uitleg van Karimi duidt op het ontstane fenomeen van de ‘unknown unknown’. Professionals weten niet meer wat ze moeten weten. Twee Amerikaanse psychologen ontwikkelden in de jaren vijftig van de twintigste eeuw een model om onze kennis te plotten in vier kwadranten, het zogeheten Johari-model:
The known known: kennis waarvan het individu weet dat het deze bezit
The known unknown: kennis waarvan het individu weet dat het ze niet heeft
The unknown known: kennis die zo vanzelfsprekend is, dat het individu er niet meer bij na hoeft te denken
The unknown unknown: kennis die het individu niet heeft en waarvan überhaupt geen bewustzijn is van dat het bestaat
Juist in dit laatste kwadrant bevindt zich volgens Karimi de uitdaging voor L&D. Karimi: "Veel medewerkers worden vrij gelaten in de keuze voor een opleiding of cursus. Maar de meeste dingen die we in onze carrière moeten leren, zijn unknown unknowns; we weten nog niet dat we het moeten weten, totdat we deze aangereikt krijgen. Aan L&D is dan nu ook de (moeilijke) taak om die unknowns unknowns tastbaar te maken en medewerkers bij de hand te nemen in hun zoektocht naar de juiste kennis."
Verlammend
Dat klinkt misschien alsof medewerkers passief zijn en alles op een presenteerblaadje moeten krijgen, maar het tegendeel is het geval, zo benadrukt Karimi. "De motivatie om een leven lang te blijven leren zit in ieder van ons, we willen allemaal blijven groeien, nieuwe dingen ontdekken en beter worden in wat we doen."
En om daadwerkelijk beter te worden hebben medewerkers volgens hem wel wat hulp nodig. "We moeten ons realiseren als het aankomt op L&D dat het beschikbaar stellen van trainingen en opleidingen niet genoeg is. Sterker nog, een hele dikke opleidingencatalogus kan verlammend werken. Als iemand niet weet waar te beginnen, wordt er vaak maar helemaal niet begonnen. En juist daar zit de crux: een breed en divers aanbod is goed, maar vergeet niet de begeleiding en het advies in de keuze. Anders blijven medewerkers altijd in de known unknown hangen."
Een goed verhaal dat echter het echte probleem niet raakt. ''Professionals weten niet meer wat ze moeten weten.'' is niet het probleem.
P&O weet niet wat de medewerkers weten, kunnen en willen. Aansluitend wordt veel energie gestoken n het aanpassen van medewerkers aan de organisatie. Maar omdat én de wil én het vermogen iets te leren ontbreekt is mislukking gegarandeerd.
Wil P&O HRM worden dan moet ze stoppen met aanpassen van mensen aan de organisatie en beginnen met de organisatie aan te passen aan mensen.
Projecten die wij hebben gedaan door mensen taken te geven die bij hen passen in plaats van ze in een functieprofiel te persen, leverde 15 tot 30% besparing op de personeelkosten op.
Het grootste probleem is eigenlijk het conservatieve gedrag van P&O dat maar niet van zijn rituelen, zoals MD of L&D af wil stappen.
