Het beste van twee werelden: een ondernemerscultuur bouwen in uw organisatie
Investeer in cultuur, bedrijfsmodel, klantgerichtheid en leiderschap en visie
22 mei 2020 -
Tijdens de Executive Summit-rondetafelbijeenkomst bij AWS re:Invent 2019 werd het onderwerp innovatie in grote ondernemingen met leidinggevenden uit vele industrieën en overheidsorganisaties besproken. Volgens Phil Le-Brun, Enterprise Strategist en Evangelist bij Amazon Web Services (AWS) is er veel geschreven over hoe grote bedrijven vaak elementen van hun oorspronkelijke DNA verliezen naarmate ze groeien, inclusief hun aanleg om te innoveren.
Le-Brun: "Daarom was het interessant om de tactieken te onderzoeken die bedrijven hebben gebruikt om innovatie te cultiveren en te herstellen, en hoe eerdere mislukkingen deze benaderingen hebben beïnvloed.
Er werd niets wereldschokkend nieuws ontdekt, maar er kwam wel een bevestiging dat veel van de eerder gepubliceerde praktijken voor bedrijfsinnovatie in het echte leven waar zijn. De bevindingen vielen over het algemeen binnen vier thema's: cultuur, bedrijfsmodel, klantgerichtheid en leiderschap en visie."
Cultuur
"Een groot deel van het gesprek," vertelt Le-Brun, "draaide om het onduidelijke onderwerp bedrijfscultuur, waaronder doorzettingsvermogen, veerkracht en autonomie vallen. De context waarin deze onderwerpen werden besproken was de noodzaak om te accepteren dat niet elk experiment zal werken, en om het onvermijdelijke nee-zeggen van die leeftijdsgenoten en leiders met een negatieve, vaste mindset af te weren. Deelnemers erkenden dat als onderdeel van het creëren van een cultuur van innovatie werknemers deze gedragskenmerken moeten ontwikkelen en moeten mogen laten zien van de organisatie. Enkele leiders hadden al ontdekt dat ze zelf een belangrijke belemmering zouden kunnen zijn voor hun organisatie als ze niet fungeren als gedragsmatige rolmodellen. Hiermee belemmeren ze onbedoeld de inspanningen van hun teams door hun eigen acties of woorden."
Autonomie kwam opnieuw naar boven als een ongemakkelijk onderwerp voor veel organisaties. Le-Brun legt uit: "Deelnemers waren bezorgd over het vinden van de juiste balans tussen empowerment van teams en het begeleiden van iedereen in dezelfde richting. Dat gezegd hebbende, werd autonomie erkend als een cruciaal element om werknemers voldoende speelruimte te geven om te experimenteren, te leren voor hun organisatie en om hun eigen ontwikkeling mogelijk te maken."
Volgens Le-Brun is vasthoudend leiderschap en versterking vereist zoals bij elke cultuurverandering. Hij voegt hier aan toe: "Dit houdt onder meer in dat het ‘wat er voor mij in zit’ duidelijk is voor de deelnemers, of het nu een kans is om zich te ontwikkelen, of de kans om deel uit te maken van iets groters, dat in het leven is groepen door een echte, oprechte missie voor het bedrijf."
Operationele model
Le-Brun: "Het operationele model was het op één na meest besproken onderwerp van het evenement. Deelnemers vroegen zich af of toegewijde innovatieteams moeten worden gebruikt om namens hun bedrijf te uitvinden, of innovatie een bredere verwachting was van alle functies en werknemers, of dat een combinatie van deze twee praktijken zou moeten plaatsvinden. De overtuiging dat een team met de hand kan worden geselecteerd als de enige bron voor goede ideeën in een bedrijf, heeft normaal gesproken weinig zin, vooral omdat ideevorming slechts een onderdeel is van innovatie. Er werd ook erkend dat dit soort teams een ‘coole kinderen’-cultuur kunnen creëren die anderen ontmoedigt om te innoveren, terwijl ze ook negeren hoe ze goede ideeën kunnen schalen als ze buiten de hoofdorganisatie worden ontwikkeld. Een deelnemer betwistte dat dergelijke organisaties zich ook lenen voor ‘innovatietheater’, meer een ‘wauw’-factor van het type Wizard of Oz voor investeerders dan een serieuze poging om te innoveren. Desalniettemin kunnen dergelijke teams werken wanneer een cross-functionele, complexe verkenning van een geïntegreerde set van capaciteiten wordt uitgevoerd, of tijdens een echt transformationele verandering, zoals de oprichting van een nieuw bedrijf. Een voorbeeld hier is uit mijn eigen verleden, toen het McDonald's Innovation Center in Illinois werd gebruikt om geïntegreerde klantervaringen en drive-thru-optimalisaties te creëren."
Uiteindelijk erkenden deelnemers aan de Executive Summit-ronde tafel dat een cultuur die experimenten omarmt en aanmoedigt, door de hele organisatie moet worden verspreid. Volgens Le-Brun maakt het gebruik van de denkkracht van alle werknemers die gezamenlijk een bedrijf kunnen verbeteren en fundamenteel kunnen veranderen, vaak door de cumulatieve impact van veel kleinere ideeën.
Le-Brun vertelt verder: "Een paar leidinggevenden benoemden de angst dat nieuwere bedrijfsmodellen het potentieel zouden kunnen creëren om het ‘Wilde Westen’ te creëren van niet-goedgekeurde, afleidende projecten. Om dit te voorkomen, introduceren sommige bedrijven opzettelijke wrijving binnen het proces door, voordat teams nieuwe ideeën testen, te vragen om voorbereidingswerk. In feite moeten de individuen of teams die een idee voorstellen hun hypothese uitleggen, hoe ze het experiment in hapklare brokken zullen aanpakken en hoe succes zal worden gemeten. Twee veelvoorkomende praktijken om te voorkomen dat teams verliefd worden op hun eigen ideeën of initiatieven niet doorzetten terwijl ze waardevolle bronnen blijven gebruiken, zijn regelmatige beoordelingen en beloningen en erkenningen.
Bedrijven die regelmatig beoordelingen uitvoeren, gebruiken vaak ook een ‘gated release’ van financiering om ervoor te zorgen dat de meest veelbelovende initiatieven worden gestimuleerd, terwijl andere worden gesloten om middelen vrij te maken voor nieuwe ideeë. Deze poorten worden opzettelijk meer gericht op de commercialisering, bestaande kannibalisatie, schaalbaarheid en duurzaamheid van een nieuw idee naarmate het later in het innovatieproces terechtkomt."
Tijdens een bedrijfstransformatie zijn beloningen en erkenningen niet altijd economisch. Meer cruciaal kunnen immateriële beloningen en erkenningen zijn, zoals het vermogen om te leren en zich aan te passen, of erkenning en respect van collega's en leiders. Met innovatie worden deze beloningen door sommigen gebruikt om teams te erkennen die eigenaarschap tonen, lessen te tonen ongeacht de uitkomst van een experiment, of autonoom hun eigen initiatieven te sluiten omdat niet aan de succescriteria wordt voldaan.
Teams klein en adequaat houden, maar met weinig financiële middelen, was een andere erkende succesfactor. Le-Brun verduidelijkt: "De beste inspiratie kwam van kleine, samenhangende teams die aanvankelijk een beetje slordig en creatief moesten zijn om te slagen. Dit, in combinatie met het ‘gated’ financieringsmechanisme, zorgt ervoor dat de meest veelbelovende ideeën door kunnen gaan met het ontvangen van financiering. Terwijl tegelijkertijd ook voldoende toezicht mogelijk wordt gemaakt door de iteraties van ideevorming en de mogelijkheid om een budget op te stellen en te beheren."
Klantgerichtheid
"Terwijl nieuwe ideeën worden nagestreefd om een proces stapsgewijs te verbeteren, een nieuw product uit te vinden of zelfs een volledig nieuw bedrijf te ontwikkelen, kan de klant waarvoor het bedoeld is, gemakkelijk worden vergeten,"legt Le-Brun uit. "Algemeen werd erkend dat de klant vroegtijdig moest worden ingeschakeld en continu bij het ontwerp- en feedbackproces moest worden betrokken. Processen zoals achteruit werken vanuit het belangrijkste gewenste resultaat en in de schoenen van concurrenten stappen om differentiatiegebieden te begrijpen bij het overwegen van nieuwe ideeën, werden genoemd als complementaire mechanismen om aan de basis te blijven van echte behoeften. Leren van 'mislukte' experimenten leek een veel voorkomende maar zelden vervulde wens."
Leiderschap en visie
Ten slotte, benadrukt Le-Brun het volgende thema: "De deelnemers bespraken hoe ze teams de ruimte en toestemming konden geven om experimenteel te zijn, en ook hoe het succes eruitziet voor een specifiek initiatief of het bedrijf in het algemeen. De visie, samen met de klantreis, fungeert als eis om de levensvatbaarheid van experimenten te meten. Een ander, geïdentificeerde factor van dit thema, was een leider of kampioen van innovatie. In de meest basale incarnatie voor een organisatie die innovatie op grotere schaal wil stimuleren, zou dit bijvoorbeeld een enkele leider kunnen zijn die ervoor zorgt dat het innovatieproces consistent wordt gepromoot en toegepast binnen een organisatie in plaats van te worden afgedwongen volgens de grillen en natuurlijke status quo vooroordelen van verschillende leiders.
Tools kunnen helpen bij het ondersteunen van innovatie, maar moeten zorgvuldig worden geselecteerd, zodat ze het innovatieproces van een bedrijf ondersteunen in plaats van het proces aan te passen aan de tool. Aanvankelijk zijn eenvoudige papieren tools meer dan voldoende.
Hoe creëren bedrijven tijd om te innoveren? Interessant is dat de deelnemers deze vraag niet consistent hebben beantwoord. Sommige deelnemers waren geïnteresseerd in het vaak aangehaalde 3M vijftien procent -tijdsmodel, en anderen waren geïnteresseerd in het McKinsey-model met drie horizonten, maar hadden allemaal moeite om de innovatietijd in te passen in de dagelijkse druk van het werken aan projecten en de organisatie boven water te houden."
Als afsluiting zegt Le-Brun: "Het was interessant om te horen over de vele veelvoorkomende problemen en gemeenschappelijke oplossingen die grote bedrijven omarmen. Het is een opwindende en enigszins verontrustende tijd voor de meeste bedrijven, aangezien ze evolueren om wendbaarder te worden, maar de vooruitgang die velen hebben geboekt, is echt bemoedigend."
Is het niet concreter en meer toetsbaar om te beginnen met het verwachtingspatroon van de organisatie kritisch te bekijken ? Promise less, deliver more'
De interen levende normen en richtlijnen zijn zelden heel concreet te maken in de mindset van de medewerkers.Start liever met een 'intern marketingplan'Marketing is in de eerste plaats een mentaliteit van dienstverlening én wedezijds voordeel !! Dat vraagt een andere insteek voor HRM. De meeste bedrijven kunnen die omslag niet eens maken ''' wie moet verder met het resultaat van mijn werk ' dit gewetensonderzoek verzuimt men systematisch ! Mensen en methodes en mentaliteit maken het verschil !
