12 maart 2019 -
Een bedrijf met maar liefst 26 CEO’s. Hoe dat kan? Lucas Polman, directeur bij Protime Nederland kreeg het voor elkaar. Ieder team binnen de organisatie opereert nu als een eigen bedrijf.
Een bedrijf met een eigen CEO, een missie, purpose, kerntaken en een geheel eigen focus. Polman vertelt over hoe de organisatie de hiërarchie weghaalde en hoe ieder team nu autonoom functioneert.
Polman: "Bij ons bedrijf heerst een bijzondere cultuur. Ondernemerschap staat hoog in het vaandel. Iedereen is gelijk en wordt bovendien individueel gecoacht op zijn functioneren en persoonlijke ontwikkeling. Hier zijn we trots op. Maar we zijn enorm aan het groeien en dat heeft de nodige impact op de bedrijfscultuur. Teams werden steeds groter. Het werd een grotere uitdaging om iedere werknemer individueel te coachen, terwijl we dat juist zo belangrijk vinden. Omdat we de cultuur willen behouden en tegelijkertijd willen dat iedere ‘Protimer’ blijft ontwikkelen, zijn we iets nieuws gestart. Ieder team binnen Protime is teruggebracht tot maximaal tien leden en opereert nu als een eigen bedrijf, met eigen CEO."
Ieder team een eigen missie
Hoe zag dit proces eruit? Polman legt uit: "Omdat ondernemerschap een belangrijk onderdeel is van onze cultuur, besloten we die ondernemende mindset meer kracht bij te zetten. We startte het traject om een eigen bedrijf te maken van ieder team. Sommige teams werden gesplitst, zodat er maximaal tien personen inzaten. We organiseerde workshops waarbij ieder team een missie en purpose op papier zette. Zij gingen nadenken over waar het team voor staat en welke typen klanten zij bedienen. Zo krijgt ieder team een eigen identiteit en bestaansrecht. Alle team-missies zijn onderling bekend. Iedereen kan nu in één korte zin duidelijk maken waar zijn team voor staat. De missie van het finance-team is bijvoorbeeld: ‘We safeguard Protime’s financial health’."
Ieder team heeft autonomie
"Alleen een missie is natuurlijk niet voldoend," vervolgt Polman. "Iedere team krijgt een flinke dosis verantwoordelijkheid. Zo heeft ieder team een eigen teamleider, de CEO. Deze leidt het team en coacht ieder teamlid individueel. 80 procent van alle beslissingen worden binnen het team genomen. Het werven van nieuwe medewerkers bijvoorbeeld. Hier hebben ze geen goedkeuring van het MT voor nodig. Het managementteam vertrouwt op de teams. Er is dus grote autonomie en veel verantwoordelijkheid. Twintig procent van de beslissingen worden wel door het MT gemaakt, zoals keuzes over de corporate website. Een enkele keer moet een team wel goedkeuring krijgen, dan hoeft het team slechts één MT-lid te overtuigen. Op deze manier blijft er nauwelijks hiërarchie over en zit vrijwel iedereen op hetzelfde niveau."
Ieder team slechts tien
Polman: "Hoe we deze formule handhaven? Als teams te groot worden en dat ten koste gaat van de aandacht voor het individu, dan splitsen we ze op. Iedereen moet namelijk de aandacht krijgen die hij verdient. Zo wordt er ook meer differentiatie aangebracht in de teams onderling. Het behoort daarnaast tot de mogelijkheden om een nieuw team te starten – mits er een goede business case is – of aan te sluiten bij een ander team. Zo kunnen medewerkers onderzoeken waar zij hun talenten het beste kunnen benutten en zij zich het beste kunnen ontwikkelen."
Minder hiërarchie en meer autonomie
Polman: "Momenteel kennen we 26 teams die functioneren als eigen bedrijfjes. Alle teams en ieder teamlid draagt zijn steentje bij aan het grotere geheel. Dit proces is geweldig uitgepakt en we krijgen lovende reacties, zowel intern als extern. Het is namelijk een dusdanig succes dat het gedachtengoed zich verspreidt tot andere organisaties. Ik hoop dat we een voorbeeld kunnen zijn voor andere bedrijven die minder hiërarchie en meer autonomie willen doorvoeren. Ik ben erg benieuwd wat dat anderen brengt. Succes!"
