Customer Lifetime Value is een middel om de valkuil die klantwaarde heeft te vermijden
15 januari 2019 -
Bedrijven die afhankelijk zijn van terugkerende inkomsten (en dat zijn er nogal wat) maken nogal eens dezelfde fout in hun financiële planning. Namelijk: niet elk goed idee is ook zakelijk een goed idee.
Sommige ideeën zouden hobby's moeten blijven en niet worden omgezet in bedrijven, tenzij de oprichter geld genoeg heeft.
"Ik heb regelmatig ondernemers ontmoet die een bedrijf of productlijn probeerden te schalen zonder positieve brutomarge," vertelt Brian Reaves, CEO van Factris. "Van elke geïnvesteerde euro kregen ze minder terug. Toen ik hen hierop wees was het antwoord meestal dat groter worden het probleem op zou oplossen, wat getuigt van een gebrek aan financiële slagkracht."
Inzicht in Customer Lifetime Value
Customer Lifetime Value is een middel om de valkuil die klantwaarde heeft te vermijden. Het uitgangspunt van de Customer Lifetime Value is dat een bedrijf van onderaf wordt geplant, te beginnen bij de klant. Als u winst kunt maken op klantniveau, kunt u er zeker van zijn dat u door te schalen en met enige vorm van kostenbeheer uiteindelijk winst kunt maken op operationeel en algemeen niveau.
Inzicht in Customer Lifetime Value (CLTV) is cruciaal voor het opbouwen, schalen en beheren van uw bedrijf. "Mijn eerste ervaring met CLTV was bij telefoonbedrijven die wilden uitzoeken of er winst te behalen viel met de aanleg van vaste of mobiele telefoonlijnen voor een klant of groep klanten. Dit bedrijfsconcept bestaat uit drie hoofdonderdelen: de acquisitiekosten, de servicekosten en de gegenereerde inkomsten gedurende de periode waarin de klant naar schatting voor de service betaalt," aldus Reaves.
Customer Acquisition Cost (CAC)
De kosten voor het werven van een nieuwe klant variëren per bedrijf. Normaal gesproken omvat deze Customer Acquisition Cost (i) de marketingkosten, die voornamelijk bestaan uit promotie en reclame; (ii) de verkoopkosten, die meestal bestaan uit salarissen van verkopers en commissies voor directe en indirecte verkoop; en (iii) de kosten voor het onboarden van de klant of het leveren van het product of de service.
"Hoe hoger het bedrag dat wordt uitgegeven om klanten te werven, hoe lager de winstgevendheid van klanten en hoe groter de kans op een over het algemeen negatieve brutomarge," vervolgt Brian Reaves. "Het is belangrijk om in een vroeg stadium vast te stellen welke acquisitiekanalen de meest winstgevende klanten opleveren tegen de laagste acquisitiekosten. Met een gevarieerd distributieprogramma kunt u meestal het beste snel bepalen waarop u uw marketing- en verkoopinspanningen moet richten. Indien mogelijk, helpt het ook om te proberen zoveel mogelijk van de acquisitiekosten te spreiden, bijvoorbeeld door de commissies voor geworven klanten in termijnen te betalen."
Marketingafdelingen moeten zich net zoveel op de cijfers richten als de financiële afdeling om hun werkelijke doel te behalen, namelijk hoogwaardige leads genereren die uiteindelijk hoogwaardige klanten worden. Door de uitgaven te vergelijken met de leadgeneratie per kanaal, komt u al een heel eind om de kosteneffectieve, variabele uitgaven aan acquisitiekosten te bepalen.
"Mijn laatste tip qua acquisitiekosten is wat lastiger: bouw, indien mogelijk in jouw branche, een zogeheten acquisitie-infrastructuur. Dit houdt in dat u eenmalig investeert in dingen die blijvend leads genereren tegen lage terugkerende kosten. Dat kunnen verwijzingen op websites, affiliatenetwerken, partnerovereenkomsten en lidmaatschappen van organisaties zijn die u introduceren bij potentiële klanten. Dit heeft als duidelijk voordeel dat u uw marketinginvestering kunt schalen," aldus Reaves.
Servicekosten
De servicekosten bestaan uit de vaste en variabele kosten van het leveren van het product of de dienst. Dit omvat het klantenserviceteam, softwarelicenties, operationele activiteiten enzovoort. De servicekosten zijn gewoonlijk gebaseerd op eenheden die op basis van processen en tijd worden toegerekend. In de branche van de financiële dienstverlening is sprake van een hoge mate van automatisering, wat de eenheidskosten per geleverde dienst of geleverd product laag houdt.
Innovaties op het gebied van automatisering waren de afgelopen tien jaar gericht op het behouden en bedienen van klanten. Vrijwel alle aspecten van de dienstverlening aan klanten vinden nu geheel of gedeeltelijk online plaats, en sinds kort ook steeds meer mobiel. Dit heeft de productiviteit van kleine teams verhoogd, omdat ze nu een betere service kunnen verlenen en per teamlid meer klanten kunnen bedienen. "Ook bij Factris automatiseren we wat automatisch kan zodat ons team meer waardevolle tijd kan besteden aan persoonlijk contacten met onze klanten," benadrukt Brian Reaves.
Als uw bedrijf nog steeds in de eerste plaats met mensen werkt, loont het om na te gaan welke activiteiten zich lenen voor automatisering en te investeren op basis van het verwachte rendement van uw investering (ROI). In dit geval is de ROI vaak dat mensen leukere dingen kunnen gaan doen. Verschillende aanbieders van software as a service (SAAS) maken zakendoen in verscheidene branches veel gemakkelijker.
Nettowinst per klant
Uitzoeken hoeveel uw bedrijf per klant verdient (of niet verdient) is leuk, als u graag met cijfers werkt. Als u uw acquisitiekosten heeft geoptimaliseerd en een groot deel van de servicekosten hebt geautomatiseerd, zijn de belangrijkste overblijvende variabelen de duur van de klantrelatie, hoe vaak klanten uw dienst gebruiken en hoeveel netto-inkomsten (de inkomsten die overblijven na aftrek van de kosten voor het behouden en bedienen van uw klanten) u kunt genereren.
"Uw klanten zijn uw grootste vermogen. Om uw bedrijf te laten slagen, moeten zij centraal staan en moet u zo goed als tegen redelijke servicekosten mogelijk is, zorg voor hen dragen. Tevreden klanten zorgen voor aanbevelingen, wat de gemiddelde acquisitiekosten verlaagt. Tevreden klanten doen ook meer zaken met u en zorgen voor meer omzet. Het belangrijkste is dat ze lang bij u blijven," vertelt Reaves. In een omgeving met terugkerende inkomsten zit er een enorm verschil tussen de netto contante waarde van een klant over een periode van twaalf maanden en over 48 maanden. U kunt de acquisitiekosten over een lange periode afschrijven en bereikt een veel beter rendement per klant."
Churn kan fataal zijn
In een bedrijf met terugkerende inkomsten vertegenwoordigt churn een enorme potentiële kostenpost en bedreiging voor het voortbestaan van uw bedrijf. Churn is het verlies van bestaande klanten die actief gebruik maken van uw diensten. Deze klanten vormen een groot verlies omdat u al kosten heeft gemaakt om hen te werven, dus hun toekomstige winstgevendheid is vrij hoog als de servicekosten even hoog liggen als bij andere klanten. Bovendien moet u nu niet alleen kosten maken om de verloren klant te vervangen, maar ook om een andere klant te werven om het bedrijf te laten groeien.
"In elk bedrijf komt om verschillende redenen churn voor, maar het is erg belangrijk dat er bij het berekenen van de servicekosten rekening wordt gehouden met uitgaven voor klantenbinding, vanwege de hoge waarde van uw bestaande klanten. Hoewel churn onvermijdelijk is, moet u proberen te vermijden dat uw meest waardevolle klanten weglopen," vertelt Reaves.
Beheren door te meten
"Veel hiervan zal logisch klinken voor ondernemers die dagelijks een bedrijf leiden. De kunst is om dit onderdeel te maken van uw bedrijfscultuur, zodat uw bedrijf voortdurend meet en verbetert," benadrukt Reaves. "Het loont de moeite om de belangrijkste statistieken eenmalig in te stellen en deze vervolgens bij te houden. Probeer steeds kleine verbeteringen aan te brengen en na te gaan welke invloed deze hebben op uw financiële prestaties. Het is tenslotte lastig om iets te beheren wat u niet meet. Met uw onderbuikgevoel alleen komt u er niet."
