21 september 2018 -
Op de voorpagina van een landelijk dagblad werd vermeld dat het aantal mensen met een burn-out fors is gestegen. Vijftien procent van de vrouwen zegt een burn-out te hebben of te hebben gehad. Twee jaar geleden was dit nog negen procent.
Het aantal opgebrande of overspannen mannen steeg in diezelfde periode van zes naar negen procent. Bij 92 procent van de gevallen is de burn-out ook door de bedrijfsarts vastgesteld. Zo verschijnen er over dit onderwerp diverse berichten die allemaal dezelfde boodschap hebben. Het aantal mensen met een burn-out neemt sterk toe. De invalshoek is wel divers:
'Aantal burn-outs zeer sterk gestegen, deels door al die tijdelijke contracten'. 'Ernstige burn-outs zijn moeilijk te onderscheiden van depressies'. 'Bij jongeren heeft één op de acht een burn-out'. 'Werkstress leidt niet tot een burn-out als werknemers bevlogen zijn (Ronald van der Molen)'. 'Social Media en emailgebruik geven meer werkdruk en concentratieproblemen'. 'Studenten hebben last van prestatiedruk'.
Deze recente berichten benadrukken het belang voor organisaties om te doorgronden wat er speelt en wat hun aandeel kan zijn om medewerkers ‘gezond’ te houden.
Krachtiger maken
Lizelotte Wijn van Emo-Ratio en Paul van der Velde van Global Edutainment, de auteurs van dit artikel, hebben als trainer en coach een jarenlange ervaring met het ‘krachtiger maken’ van mensen en organisaties. Zij verwoorden in dit artikel hun visie over een diepere, onderliggende oorzaak die een belangrijke rol kan spelen bij het optreden van burn-outs.
Een belangrijke vraag hierbij is of er nu écht meer mensen met een burn-out zijn of geven we iemand te snèl het etiket ‘burn-out’? Bij kinderen met ADHD speelt deze discussie al langer. Vaak zeggen mensen: "vroeger waren er ook drukke kinderen, nu wordt het zo snel gepsychologiseerd…"
Hoe u het ook noemt, wat er gebeurt is dat mensen zich ziekmelden en uitvallen. Dit werkt door op het werk, maar zeker ook in de privésituatie. Belangrijk is om goed te onderkennen wat die uitval - een burn-out - kan veroorzaken.
Waar liggen oorzaken?
In de literatuur en diverse studies ziet u terugkomen dat de oorzaak van een burn-out te vinden is zowel in gedrag en houding van de medewerker als ook bij de organisatie waar deze medewerker werkt. Burn-out wordt veelal direct gerelateerd aan een hoge werkdruk en aan de mate waarin de draagkracht en draaglast van mensen in balans is.
De auteurs zien een derde belangrijke - onderliggende – trigger: "Mensen vinden ‘veranderen’ in de breedste zin van het woord moeilijk. Uit het bekende, eigen patroon moeten gaan, uit de comfortzone, wordt als lastig en soms zelfs als bedreigend ervaren."
Dat maakt dat mensen vaak – per definitie - moeite hebben met veranderingen in hun werksituatie en vooral als deze veranderingen top-down worden ingevoerd waardoor ze er bijna letterlijk door overvallen worden. Bij medewerkers kan dat leiden tot frustraties, gelatenheid, of opstandigheid. Dit komt terug in de volgende reacties van cursisten in de training:
‘Dit is al de viede reorganisatie waar ik mee te maken heb…(zucht).’
‘Voorheen ging ik nog wel naar meetings om mee te denken met het proces, maar uiteindelijk doen ze toch wat ze al van plan waren.’
‘Ik heb het helemaal gehad met die veranderingen, zogenaamd een verbetering van onze performance, het is gewoon een ordinaire bezuiniging.’
‘Ach, ik zie wel wat ervan komt…’
Minder bevlogenheid, hogere werkdruk
Wat een medewerker tegelijkertijd ervaart is dat het niet goed voelt om op deze wijze de ontwikkelingen in het werk te beleven. Het kost veel energie en levert geen positief resultaat op.
Hierdoor neemt de bevlogenheid van mensen af en de werkdruk wordt als hoog ervaren.
Ziekteverzuim ligt op de loer en de gewenste resultaten van de verandering worden veelal niet gerealiseerd.
De auteurs geven hierbij aan: "Zijn de medewerkers dan burn-out of is de organisatie burn-out, is de organisatie zijn ‘verander-kracht’ verloren? Een organisatie met medewerkers die afhaken, die het allemaal wel geloven of opstandig zijn, is geen krachtige organisatie gericht op verbetering! Door veranderingen top-down in te voeren, branden medewerkers op. Dus, wie moet er nu hulp zoeken"?
Minder perfectionistisch
Tegelijkertijd speelt dat mensen ook moeite hebben om eigen ongewenst, belemmerend gedrag te veranderen, hoe graag ze dat vaak wél zouden willen.
Mensen die tegen een burn-out aanlopen weten van zichzelf dat ze minder perfectionistisch zouden moeten zijn, vaker nee moeten zeggen, niet alles zelf moeten willen doen en dus dingen moeten kunnen loslaten of delegeren. Ze willen dat veranderen en toch lukt dat vaak niet. Als mensen hiervoor trainingen volgen wordt vaak gezegd dat de praktijk weerbarstig is en dat ze na drie weken toch weer terugvallen in oud gedrag. Maar de praktijk is niet weerbarstig, het zijn de mensen zelf…
Veranderingen
Dat maakt ook dat mensen na een doorgemaakte burn-out vaak weer opnieuw de fout ingaan.
Als u onderkent dat mensen niet makkelijk ‘uit hun patroon‘ gaan, dan is dit wel een extra lastige tijd. Organisaties zijn de afgelopen jaren volop in beweging om daarmee adequaat te anticiperen op een snel veranderende markt. Daarnaast is er een verregaande ontwikkeling op het gebied van digitalisering en Social Media wat ook impact heeft op het leven van mensen. Dit betekent dat mensen aan alle kanten geconfronteerd worden met veranderingen. Veranderingen waar ze wel in mee moeten gaan en waarbij ze ook in hun gedrag moeten ‘mee’-veranderen. Het zou heel goed kunnen dat dit aspect een belangrijke oorzaak is van de grote toename van ‘burn-outs’.
De auteurs stellen dan ook: "Vanuit deze optiek is change-weakness (verander-zwakte) dan ook een meer passende term dan burn-out. Verandermanagement zou zich dan als doel moeten stellen om van change-weakness naar change-power over te kunnen gaan: Organisaties én medewerkers krachtiger maken in veranderen!"
Aanpak? Bij externe veranderingen – in uw werk, uw leefomgeving
In het boek ‘Van weerstand naar veranderbereidheid’ van Erwin Metselaar, Anton Cozijnsen en Peter van Delft wordt helder beschreven welke interventies een organisatie kan toepassen om de veranderbereidheid van medewerkers te vergroten. Mensen moeten het Willen, helderheid krijgen over het Moeten en in de gelegenheid worden gesteld om het ook te Kunnen! Met het diagnose-instrument, de DINAMO voor veranderbereidheid, is al veel positieve ervaring opgedaan.
De eerder gedefinieerde auteurs kunnen zich volledig vinden in een aanpak die gericht is op het vergroten van de veranderbereidheid van medewerkers. Door medewerkers vroegtijdig te betrekken bij veranderingen blijven medewerkers zich verbonden voelen. Hierdoor ervaren mensen deze externe veranderingen ook niet langer als een bedreiging maar als een kans om ook voordeel te halen uit een verandering. In onze trainingen maken we hiertoe gebruik van de kracht van Action Learning.
Action Learning
Bij Action Learning wordt de vraag, het probleem neergelegd op de plek, de afdeling waar het speelt. Action Learning is een aanpak waarin een groep medewerkers door bespreking van urgente en belangrijke problemen van en met elkaar leert. Het ondernemen van acties, onbekende problemen aanpakken, nieuwe paden zoeken, risico’s nemen en experimenten aangaan zijn inherent aan Action Learning. Doordat medewerkers meegenomen worden in de vraagstelling en samen op zoek gaan naar de kern van het probleem én naar de oplossingsrichtingen blijven zij ook ‘aangehaakt’ en bereid om zelf actief hun verantwoordelijkheid op zich te nemen. Mensen zijn bevlogen, energiek en willen hun steentje bijdragen.
Met deze werkwijze is de ingezette verandering geen voedingsbodem voor een burn-out.
Echter, het creëren van veranderbereidheid is slechts één voorwaarde om veranderingen succesvol in te voeren en daarmee medewerkers in hun kracht te laten zijn. Medewerkers moeten ook nog in staat zijn om hun eigen gedrag in de juiste richting te kúnnen veranderen!
Persoonlijk, zélf veranderen
Zoals beschreven willen mensen vaak wel veranderen in de zin van anders samenwerken, vaker nee zeggen, de lat wat lager leggen, werk niet altijd uitstellen…, maar wordt het vaak niet gerealiseerd.
Wat is hierbij het probleem? ‘Slechte’ gewoontes kunnen zo in ‘uw systeem zitten’ dat u bijna vergeet dat het ‘aangeleerde’ gewoontes zijn. Wat nodig is om een verandering écht door te zetten, is om op zoek te gaan naar de bron van uw gedrag. Wat houdt uw ongewenste gedrag in stand?
Een leidinggevende, die moeite had om mensen écht los te laten en ruimte te geven ontdekte dat de bron van zijn gedrag lag in een ervaring in zijn jeugd. Als kind was hij gepest en toen hij naar een nieuwe school ging had hij één voornemen: ‘als u wilt dat anderen niet met u op de loop gaan moet u altijd ‘in control’ zijn’. Dat bleek een effectieve ‘aanpak’; hij werd niet meer gepest. Die ervaring was de bron van zijn gedrag, het altijd grip willen houden! Toen hij tot dit inzicht kwam realiseerde hij zich dat die strategie nu niet meer nodig was. Dat was het moment waarop hij zijn gedrag kon veranderen en daarmee dus ruimte geven aan zijn medewerkers om zaken zelf uit te zoeken.
Neuro-Linguïstisch Programmeren (NLP) is een krachtige tool om samen met mensen te onderzoeken wat nodig is om eigen gedrag écht te kunnen veranderen en datgene te doen wat nodig is om een rol te kunnen pakken en invloed te houden in een reorganisatie. Door krachtiger aan de slag te kunnen gaan met eigen ontwikkelpunten krijg u meer grip op de verandering, op uw werk en daarmee ook op uzelf.
Conclusie
In onze steeds ‘veranderende leefomgeving’ is het van belang om aandacht te geven aan de Verander-kunde – hoe een verandering op de juiste wijze inzetten -, én aan de Verander-kracht van mensen en organisaties .
Deze benadering is in het belang van directeuren, leidinggevenden én medewerkers. Dan is een reorganisatie geen energievreter maar kan juist een bron van positieve energie zijn! Dan zullen mensen beter in hun ‘zelf-gekozen’ vel zitten en zal het ziekteverzuim door burn-outs ook afnemen.
