14 februari 2018 -
Burn-out is een veel voorkomende ziekte op dit moment. Het is beter de ziekte te voorkomen dan de symptomen te bestrijden. Met het toepassen van het concept van de ‘luie manager’ komt u een heel eind.
In het boek 'De luie manager' van Martin Waaijer, dat in maart verschijnt, wordt duidelijk gemaakt wat dat lui zijn eigenlijk betekent en waarom dat zo effectief is. Dit artikel is een bewerking van een sectie uit het boek.
Symptoombestrijding
Stress is op zichzelf niet per se een probleem. Het maakt mensen alert bij het vervullen van moeilijke taken. Chronische stress kan echter leiden tot een burn-out. Managers vinden het een lastig onderwerp en besteden het thema liever uit aan stafafdelingen, zoals personeelszaken of externe partijen zoals arbodiensten. Ze laten daarmee echter de onderliggende organisatie en de manier waarop dagelijks samengewerkt wordt ongemoeid. Dat resulteert in symptoombestrijding. Het is beter met deze kwakzalverij ophouden en het echte probleem aan te pakken.
Bevlogenheid
In haar boek ‘Mentaal kapitaal’, dat gebaseerd is op nieuwe inzichten uit recent wetenschappelijk onderzoek, legt neuropsychologe Elke Geraerts uit dat een burn-out ontstaat uit een combinatie van werkomgeving en persoonlijkheid. Persoonlijkheid kan niet veranderd worden, maar de werkomgeving wel. Onderzoekers zijn het erover eens dat bevlogenheid de beste remedie lijkt tegen een burn-out. Geraerts haalt professor Arnold Bakker van de Erasmus Universiteit Rotterdam aan, die onderzoek deed naar bevlogenheid en er drie kenmerken voor vond, namelijk vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit betekent dat iemand vol zit met energie, toewijding betekent dat iemand een positieve attitude ten opzichte van zijn werk hebt, en absorptie betekent dat iemand opgaat in zijn werk. Bevlogen werknemers zijn extreem levendig en enthousiast en geven vol zelfvertrouwen richting aan hun eigen leven. Door hun positieve houding en hoge activiteitenniveau creëren bevlogen medewerkers hun eigen positieve feedback in de vorm van waardering, erkenning en succes. Zowel Bakker als studiebureau Gallup stellen vast dat slechts twaalf procent van de Nederlandse werknemers bevlogen is. Geraerts vindt dat autonomie, feedback en een goed sociaal netwerk goede voorspellers zijn van bevlogenheid. Arnold Bakker ziet dat bevlogen medewerkers actief op zoek gaan naar uitdagingen, bewust nieuwe dingen willen leren en zich vrijwillig opgeven voor projecten. Ze streven dingen na omdat die passen bij hun persoonlijke interesses en niet omdat anderen zeggen dat ze die moeten doen. Hier komen de drie motiverende factoren voor vakmensen terug die Dan Pink beschrijft in zijn boek ‘Drive, The Surprising Truth About What Motivates Us’: autonomie, vakmanschap en zingeving.
Eigenschappen van een slechte baas
In haar boek ‘Het nieuwe mentaal’, de opvolger van ‘Mentaal kapitaal’, beschrijft Geraerts de vier basiseigenschappen van een slechte baas. Een slechte baas houdt zich bezig met micromanagement, geeft geen feedback, heeft favoriete medewerkers en is onvoorspelbaar. Aan de basis hiervan ligt een fundamenteel gebrek aan leiderschap.
Eigenschappen van goede leiders
Goede leiders stralen rust uit en voelen zich echt betrokken bij hun medewerkers. Ze geven medewerkers vertrouwen en feedback. Ze creëren ook een gevoel van veiligheid, waarbij medewerkers fouten mogen maken, wat leidt tot meer creativiteit en innovatie. Geraerts noemt lef een troef van sterke leiders. Sterke leiders durven beslissingen te nemen.
Het concept van de ‘luie manager’
Het goede nieuws is dat het probleem en de ziekte gemakkelijk te voorkomen zijn en dat de remedie simpel is: u dient een luie manager te zijn.
Het concept van een luie manager is simpel: een luie manager zorgt voor visie, laat zijn medewerkers hun werk doen en is beschikbaar voor zijn medewerkers.
Een luie manager heeft het niet te druk en heeft geen volle agenda. Hij heeft lak aan de zinloze rituelen waarin veel vergaderingen, voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken ontaarden. Hij heeft altijd tijd voor een goed gesprek en blijft kalm in crisissituaties. Hij besteedt alleen tijd aan de dingen die er echt toe doen. Dat betekent dat hij al die dingen die zijn medewerkers ook kunnen doen, en meestal zelfs beter, achterwege laat. Hij concentreert zich op de problemen die zonder hem niet aangepakt zouden worden. Het beoogde resultaat is een luie manager die het volledige potentieel van zijn medewerkers benut en zichzelf en zijn medewerkers het plezier in het dagelijks werk teruggeeft.
Deze benadering reduceert de kans op een burn-out aanzienlijk, zowel bij uw medewerkers als bij uzelf. U bespaart de tijd die anders nodig is voor symptoombestrijding en u laat zien dat u echt om uw medewerkers geeft – om over ethiek nog maar te zwijgen.
