Hoe gevestigde spelers het hoofd kunnen bieden aan innovatieve start-ups
13 januari 2017 -
De IT-sector is altijd al bovengemiddeld geïnteresseerd geweest in trends. Dat is niet verwonderlijk; in een vakgebied dat hard groeit en zo snel verandert, is het belangrijk om bij te blijven.
Niet voor niets worden de voorspellingen van analistenbureaus als Gartner nauw gevolgd om ervoor te zorgen dat bedrijven geen belangrijke trends missen.
Digitale transformatie
Ricardo Passchier, Business Solutions Leader bij Software AG: "Sinds een paar jaar is er één dominante trend die alle andere ontwikkelingen lijkt te overschaduwen: digitale transformatie. Het digitaliseren van de business is zo’n veelomvattende transitie, dat veel (met name) grotere organisaties met hun handen in het haar zitten. Volgens onderzoek van Dell gelooft 86 procent van de Nederlandse bedrijven zelfs dat digitale start-ups een bedreiging zijn of worden voor hun bedrijfsvoering. Iets meer dan de helft van de ondervraagden is bang dat ze binnen drie tot vijf jaar overbodig worden door de concurrentie van digitale start-ups."
Schaalvoordelen
Passchier: "Dat zijn indrukwekkende cijfers, die ook vragen oproepen. Immers: nog niet zo heel lang geleden was het gebruikelijk dat grote spelers in een willekeurige sector een concurrentievoordeel hadden ten opzichte van kleine nieuwkomers. De groten hadden immers al een flinke naamsbekendheid en een distributienetwerk waar ze gebruik van konden maken. Bovendien: hoe groter de onderneming, des te groter de schaalvoordelen en hoe efficiënter je kon produceren, was het uitgangspunt. Natuurlijk waren er altijd wel innovatieve nieuwe spelers die de markt probeerden te ontwrichten, maar dankzij de enorme R&D-budgetten van de gevestigde orde vormden deze nooit een hele grote bedreiging.
Digitalisering lijkt te zorgen voor een omkering van de klassieke spelregels van de bedrijfseconomie. In nagenoeg alle sectoren zijn het start-ups die voor de innovatieve slagkracht zorgen en de ‘dinosaurussen’ hebben het nakijken. Voorbeelden als Uber en Airbnb zijn al heel vaak genoemd, maar daardoor niet minder relevant; binnen een paar jaar hebben zij voor aardverschuivingen gezorgd in de vervoers- en hotelbranche."
Flexibel
Passchier: " Hoe kan het nu zo zijn dat grote spelers blijkbaar niet of nauwelijks in staat zijn om zich te meten met innovatieve start-ups? Het is niet onlogisch dat een kleinere organisatie flexibeler is dan een grote, bestaande speler. Maar waarom lukt het de marktleiders vaak niet om de beschikbare R&D-budgetten zo in te zetten dat ze de nieuwe concurrentie gemakkelijk het hoofd kunnen bieden? Met andere woorden: waarom was Uber geen initiatief van autoverhuurbedrijf Hertz en kwam Airbnb niet uit de koker van Holiday Inn?
Het antwoord op die vraag is niet eenvoudig, maar we kunnen met enige zekerheid stellen dat dit voor een belangrijk deel voortkomt uit een verschil in bedrijfscultuur. Innovatieve start-ups zijn volledig gericht op innoveren en experimenteren en hebben de flexibele mindset en organisatiestructuur die daarbij hoort. Grotere bedrijven hebben te maken met gevestigde organisatiestructuren en processen, waardoor besluitvorming een stuk trager is dan bij de kleinere clubs."
Paraplu
Een manier om dit probleem te omzeilen, is het opzetten van een innovatieve start-up onder de paraplu van een grotere organisatie, stelt Passchier. "Met andere woorden: ugeeft een aantal getalenteerde mensen genoeg budget, tijd en support om een goed idee uit te werken. Als het idee kansrijk is, wordt het op de markt gebracht – ook als dit voor een deel de bestaande business kannibaliseert.
Deze benadering is al door veel bedrijven toegepast en met relatief succes. Kijk bijvoorbeeld alleen al naar de financiële sector, waar Aegon Knab lanceerde, Achmea InShared introduceerde en ASR Ditzo op de markt bracht. Deze lean start-up-benadering is direct afgekeken van innovatieve start-ups en niet zonder succes; de vraag is alleen of deze nieuwe initiatieven ook zorgen voor een innovatiever karakter van de moedermaatschappij. Vaak blijven merken als InShared, Ditzo en Knab als los merk bestaan naast de traditionele producten van conglomeraten als Aegon en Achmea. Je zou dus kunnen zeggen dat grote spelers met deze strategie niet zorgen voor een digitale transformatie van hun eigen business, maar hooguit voor een disruptie uit eigen keuken. Veel van deze initiatieven bloeden dood als ze worden gedwongen om terug te komen in de bestaande bedrijfsstructuur."
Acquisitie of partnerschap
De gerechtvaardigde vraag is dan wat grote spelers wél kunnen doen om de innovatieve slagkracht van start-ups binnen te halen. Passchier : "Er zijn twee alternatieven: acquisities en partnerships. Door start-ups over te nemen of intensief met hen samen te werken, kunnen bestaande spelers meeliften op het succes van de innovatieve nieuwkomers, die op hun beurt weer gebruik maken van het netwerk en de reikwijdte van de grote organisatie.
Kortom: het antwoord op de vraag hoe om te gaan met disruptieve start-ups is niet eenvoudig. Wat wel zeker is, is dat digitale transformatie de gemoederen in de IT-sector de komende jaren nog bezig zal houden."
Dit is ook niet gek dat Nederlandse bedrijven digitale start-ups als een bedreiging zien aangezien start-ups over het algemeen zeer schaalbaar zijn met veel minder inspanning (kosten). Daarnaast maken ze vooral gebruik van de kracht van online.
Voor startups is het internet het optimale distributiekanaal. Het internet biedt het voordeel dat de startup minder gebonden is aan een vaste regio waardoor ze met beperkte moeite een grote groep mensen in een regio kunnen aanspreken. Zeker wanneer fysieke distributie niet van toepassing is.
