Managers misleid door managementboeken en eigen overtuigingen
30 september 2016 -
Veel managers en adviseurs laten zich bij belangrijke beslissingen leiden door populaire managementideeën en overtuigingen, ook wanneer wetenschappelijk onderzoek in een andere richting wijst.
Dit blijkt uit onderzoek van TEN HAVE Change Management waarbij 300 managers en adviseurs zijn ondervraagd over veelvoorkomende veronderstellingen over het veranderen van mensen en organisaties.
Online onderzoek
In het onderzoek zijn op basis van de meest populaire managementboeken over verandering en de opvattingen van gereputeerde adviesbureaus achttien veelvoorkomende stellingen of claims geselecteerd en middels een vragenlijst voorgelegd aan managers en adviseurs. Uit de antwoorden blijkt welke overtuigingen en aannames managers en adviseurs hebben en hanteren wanneer het gaat over veranderen:
80 procent gelooft dat participatie de sleutel is tot succesvolle verandering. Op basis van wetenschappelijk onderzoek moeten daar forse kanttekeningen bij worden geplaatst;
ruim een derde van de ondervraagden gelooft nog steeds dat 70 procent van de veranderingen mislukt. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat het onwaarschijnlijk is dat deze overtuiging houdbaar is. Een goede, relevante onderbouwing van de 70 procent ontbreekt en er is onderzoek dat leidt tot heel andere en meer gedifferentieerde percentages voor slagen en falen;
ruim de helft gelooft in de unieke kracht van transformationele leiders bij verandering. De beschikbare evidence leert dat de tegenhanger, transactioneel leiderschap, in tal van situaties beter past en werkt;
bijna 70 procent denkt dat mensen niet veranderen als er geen urgentiebesef is. Wetenschappelijk onderzoek zegt in veel gevallen iets anders, te veel inzetten op het gevoel van urgentie kan zelfs averechts werken;
meer dan 80 procent vindt dat organisatieverandering leidinggevenden vereist met een hoge mate van emotionele intelligentie. Wetenschappelijk onderzoek ondersteunt deze overtuiging niet of nauwelijks;
bijna 70 procent van de respondenten is het oneens met de stelling dat financiële beloningen effectief zijn om veranderingen te stimuleren en prestaties te verbeteren. Onderzoek laat evenwel zien dat financiële prikkels effectief kunnen zijn, vooral als het gaat om de kwantiteit van werk en werkzaamheden die op zichzelf niet of weinig motiverend zijn;
veel van de ondervraagden geloven sterk in zelfsturende teams als middel om succesvol te veranderen. Maar in veel gevallen werken ze niet beter dan traditionele teams, zo laat wetenschappelijk onderzoek zien;
sommige, niet onbelangrijke, van de door de ondervraagde managers en adviseurs breed onderschreven overtuigingen en aannames worden wel gesteund door stevige evidence. Het gaat dan met name om: een heldere visie (87 procent onderschrijft dit terecht), vertrouwen in de leidinggevende (76 procent), steun van de direct leidinggevende (83 procent) en een invloedrijke leidende coalitie (75 procent).
Wetenschappelijke onderbouwing
De achttien stellingen zijn voorafgaand aan het onderzoek getoetst aan de inzichten uit wetenschappelijk onderzoek. Op basis hiervan kan een indicatie worden gegeven over hoe waarschijnlijk het is dat de claims waar zijn. De uitkomsten laten zien dat de wetenschappelijke onderbouwing van een aantal veelvoorkomende, populaire stellingen op het gebied van verandermanagement twijfelachtig of beperkt is, dan wel zelfs in een tegengestelde richting wijst. Dit, terwijl managers ze soms omarmen en er hun beslissingen op baseren.
Nieuw managementboek
De resultaten van het onderzoek naar de wetenschappelijke onderbouwing van claims zijn beschreven in het nieuwe boek 'Reconsidering Change Management' – Applying Evidence-Based Insights in Change Management Practice. Het Engelstalige managementboek helpt bestuurders en managers om 'evidence-based' te handelen. 'Reconsidering Change Management' is het eerste diepgaande internationale boek over 'evidence-based' verandermanagement.
Evidence-based werken
Voor bestuurders en managers betekent 'evidence-based' handelen dat zij hun beslissingen kunnen baseren op de beste beschikbare kennis, inzichten en ervaringen. Wat het ‘best’ is wordt bepaald door de specifieke kenmerken en context van een organisatie, de belangen van de betrokken stakeholders, de eigen gewogen ervaringen en overtuiging én wetenschappelijke inzichten. Evidence-based werken gaat daarmee niet over het ten behoeve van de praktijk zondermeer volgen van wetenschappelijk onderzoek. Het gaat wel over het verrijken en verbeteren van managementbeslissingen door gebruik te maken van bewezen ervaringen en praktijken en bruikbare wetenschappelijke inzichten, ook en juist als die haaks staan op stellige overtuigingen. Hierdoor gaat veranderen zorgvuldiger, meer verantwoord en professioneler. Daarnaast wordt de kans op succes en effect vergroot en die op onnodige schade en kosten verkleind.
