4 augustus 2016 -
Een matrixorganisatie: bijna elke organisatie heeft er een, en bijna iedereen ervaart het als complex. Toch blijven ze bestaan en slagen weinig bedrijven erin om er enthousiasme rond te creëren. Een matrixorganisatie is niet meer weg te denken uit de moderne bedrijfsvoering.
Focuse en impact
De meeste organisaties voeren een matrix-structuur in om de productlijnen meer focus en impact te geven – bovenop de gebruikelijke marktinvalshoek die bijna vaak geografisch gestructureerd is.
Maar hoewel de achterliggende gedachte prima is, werken ze vaak niet zoals initieel uitgedacht.
Erger nog, slecht functionerende matrix-structuren zijn één van de grootste frustraties (lees ook: prestatiedoders) voor heel wat medewerkers in grote en middelgrote organisaties.
De vraag die elke manager dan zou moeten stellen is: ‘Wat kan ik daaraan doen?’
Matrixorganisatie: vijf praktische tips
Jammer genoeg bestaat er geen magische toverformule die een matrixorganisatie altijd optimaal doet werken. Want elke structurele keuze brengt ook nadelen met zich mee.
Maar de meeste organisatie zetten al een grote stap voorwaarts door continue, pro-actief acties te ondernemen om de matrixwerking te optimaliseren. Een matrixorganisatie is immers als twee tandwielen die olie nodig hebben om optimaal te werken. De Flander geeft vijf tips om uw matrixorganisatie te verbeteren:
1. Wat wilt u bereiken met de matrix organisatie?
Een eenvoudige vraag, toch?
Maar de meeste managers hebben er geen antwoord op.
Ja, ze hebben wel een uitspraak klaar als: ‘Deze structuur verbetert onze productinnovatiestrategie.’ of ‘De nieuwe organisatiestructuur is het resultaat van een strategiestudie van een externe consultant.’ Maar dat volstaat niet.
Een matrixorganisatie vormt alleen een meerwaarde als de doelen kristalhelder zijn. Zoek dus uit of deze op papier staan. En is dit niet het geval, maak er dan een prioriteit van. Want duidelijke matrixdoelen zijn cruciaal.
Zorg er ook voor dat uw implementatiemodel goed is afgestemd op uw organisatiestructuur. Wilt u korte beslissingslijnen, ga dan niet voor een matrixorganisatie.
2. Maak iemand verantwoordelijk voor de matrixorganisatie
Een matrixorganisatie beheersen is niet gemakkelijk. Het is een voorzichtige evenwichtsoefening in een continu veranderende omgeving. Veel managers gebruiken een re-actieve aanpak en sturen bij wanneer er problemen (lees: klachten) zijn.
Deze ad hoc aanpak lost acute issues meestal op, maar is niet de slimste weg naar succes. Er zit immers geen lijn in het bijsturen en na verloop van tijd krijgt u een mengelmoes van regeltjes en uitzonderingen - het is spaghetti toevoegen aan de spaghetti.
U overweegt dus beter een structurele, centraal gestuurde oplossing. Maak iemand in uw bedrijf verantwoordelijk voor het functioneren van de matrixorganisatie, verzamel input om beter te doen en detailleer het ontwerp van de matrix aan de hand van concrete voorbeelden (!) met de volgende punten:
de doelstellingen van de matrixorganisatie (zie tip 1)
wie doet wat, inclusief communicatie over de veranderingen tov de vorige keer
wie neemt welke beslissing, inclusief communicatie over de veranderingen tov de vorige keer
een lijst met nadelen van de matrixorganisatie, en hoe u ermee moet omgaan
3. Houd rekening met grootte en groeisnelheid van de organisatie
Een groot bedrijf heeft afdelingen in alle maten en kleuren, met verschillende groeisnelheden en dus ook met verschillende noden. Een voorbeeld: de hulp bij recrutering van een unit in een mature markt als Duitsland is verschillend met deze van een activiteit in groeimarkt China.
Stem uw dienstverlening in de matrixorganisatie af op de noden.
Deze hangen vaak nauw samen met de grootte en groeisnelheid. Anders geformuleerd: de meerwaarde van uw dienstverlening in een matrixorganisatie stijgt exponentieel als de service aangepast is aan de noden van de ontvanger.
En de noden van een grote business unit in een mature markt zijn anders dan die van een snelgroeiende, kleine business unit in een groeiland.
Bombardeer kleine units dus niet met diensverlening die ze niet nodig hebben.
Vaak goedbedoelde acties van de hoofdzetel zorgen voor stress en overlast bij de kleinere teams in de organisatie.
En frustratie geeft inertie, waardoor de tandwielen van de matrixorganisatie vastlopen.
4. Durf het machtsevenwicht in de matrixorganisatie te veranderen
De financiële crisis dwong veel organisaties tot besparingen.
Nogal wat senior executives vertelden mij de voorbije maanden dat zij worstelen met de vraag: ‘Wat doe ik met onze matrixorgansiatie tijdens de crisis?’
Nieuwe uitdagingen vragen vaak om nieuwe beslissingsstructuren.
Het is bijvoorbeeld in de meeste bedrijven veel gemakkelijker om snel kosten te besparen als de geografisch units – land of regio – de leiding nemen, in plaats van de productlijnen.
Maar om dit te realiseren is er een tijdelijk onevenwicht in de matrixorganisatie nodig – de marktkant van de matrixorganisatie krijgt het overwicht ten nadele van de productlijnen.
Vergeet echter nooit: uw matrixorganisatie staat in dienst van het bedrijfsdoel en niet omgekeerd.
Wees dus niet bang om pro-actief het machtsevenwicht in de matrix naar een andere kant te laten overhellen indien de omstandigheden dit vragen. U trapt misschien op een paar ego’s, maar dat hoort er bij.
Waak er wel voor dat er een grondige reden is en de slingerbeweging geen politiek spel is.
5. Het besturen van uw matrixorganisatie is een vast onderwerp op uw teamoverleg
Of u nu een leidinggevende of uitvoerende rol hebt, of u nu hoog of laag op de hiërarchische ladder staat, of u het nu leuk vindt of niet, uw baan - en die van uw teamleden - wordt beïnvloed door de organisatiestructuur.
Leden van hetzelfde team zien dezelfde organisatorische uitdagingen onder ogen. Zet ze dus op de agenda, erken hun belang, bespreek ze en geef feedback aan de eindverantwoordelijke van de matrixorganisatie.
Het Institute For Strategy Execution adviseert ook om: "de matrix als organisatiemodel in te bouwen in uw opleidingsprogramma." Zo krijgen medewerkers ook een kapstok mee die helpt om deze organisatievorm beter te laten werken.
