Zes belangrijke aandachtspunten bij fusies en overnames
2 juni 2016 -
2015 was een opvallend jaar in de wereld van fusies en overnames. Zo vond er een aantal van de grootste deals in de geschiedenis plaats, vertoonde de markt over de hele linie kracht en diepgang en werden er verschillende records gebroken. Daarnaast was er een opvallend groot aantal deals, waarvan een deel door hun omvang van meer dan tien miljard dollar zelfs het predicaat megadeal meekreeg.
Onlangs voerde Willis Towers Watson samen met het M&A Research Centre (MARC) van de Cass Business School in Londen een onderzoek uit, waarbij activiteiten van serial acquirers werden geanalyseerd. Op basis van dit onderzoek worden hieronder zes praktijklessen voor incidentele of startende kopers uiteengezet. Ze kunnen dienen als aanvulling op adviezen met betrekking tot due diligence en integratieplanning.
1. Identificatie van de doelgroep
Het onderzoek onderstreept het belang van een sterke investeringsthese met specifieke investeringscriteria om een eenvoudige strategische dealscreening mogelijk te maken. Succesvolle serial acquirers tillen dit naar een hoger plan door een herhaalbaar proces te ontwikkelen en expertise op te bouwen. Door het gebruik van gestandaardiseerde toolkits voor identificatie van de doelgroep en een toegewijd M&A-team met dealscreening-ervaring hoeft u niet meer voor elke acquisitie het wiel opnieuw uit te vinden.
2. Due diligence I: communiceren wat u aan het doen bent en waarom
Het proces van het identificeren van de doelgroep en due diligence kan langdurig zijn. Ervaring leert dat ook als de doelstelling van de acquisitie in het stadium van identificatie van de doelgroep goed begrepen is, deze vaak niet volledig wordt gecommuniceerd aan degenen die zich later bij het proces aansluiten. De doelstelling moet door alle betrokkenen bij alle stadia van due diligence worden begrepen.
3. Due diligence II: de menselijke kant niet verwaarlozen
Zorg voor vroegtijdige betrokkenheid van medewerkers. Succesvolle M&A gaat evenzeer over het integreren van mensen als over financiële instrumentering en HR-gerelateerde zaken (zowel financieel als niet-financieel) moeten in de waardering worden opgenomen.
4. Na de fusie I: informatieverlies minimaliseren
Een veel voorkomend probleem bij acquisities is dat het ene team de aspecten van vóór de afsluiting van het proces - zoals due diligence - behandelt en het andere team de daarop volgende integratie. Door het inzetten van twee teams kan belangrijke informatie bij de overdracht verloren gaan. Om dit te voorkomen, moeten er gerichte contactmomenten zijn tussen de due diligence-teams en de integratieteams, waarbij de verschillende dealstadia worden beheerd als een continu proces.
5. Na de fusie II: beter gebruikmaken van KPI’s
Het onderzoek onderschrijft het belang van het opbouwen van heldere meetwaarden - bijvoorbeeld voor ontwikkeling en uitvoering van de integratie - in het integratieplan. Ten aanzien hiervan moeten twee methoden van succesvolle serial acquirers worden meegenomen:
Zorg dat de KPI’s samenhangen met de oorspronkelijke dealdoelstelling (zie punt 2) en zorg ook dat iedereen die er na de deal bij betrokken is, die doelstelling kent.
Houd mensen verantwoordelijk voor het behalen van de KPI’s. Het is verbazingwekkend hoeveel ondernemingen vergeten de doelstelling hieraan af te meten.
6. Na de integratie: als het stof neerdaalt
Een veel voorkomend probleem, dat ook in het onderzoek werd gesignaleerd, is dat de meeste spelers over onvoldoende kennismanagement beschikken. Het is raadzaam om na elke acquisitie van welke omvang dan ook de deal te evalueren, waarbij de deelnemers zonder enige vorm van terughoudendheid moeten kunnen aangeven wat er de volgende keer beter kan. De lessen moeten ten behoeve van organisatorisch leren worden gecodificeerd in M&A-draaiboeken en -toolkits.
Betrekken van medewerkers
Bovenstaande observaties dragen bij aan een verbetering van de M&A-prestaties, maar er is nog een punt dat extra aandacht verdient: het belang van het betrekken van medewerkers bij de deal voordat deze is gesloten. Succesvolle M&A-teams maken al in het beginstadium van due diligence gebruik van HR-expertise en ze maken HR-risico’s onderdeel van het dealproces. Het onderzoek laat namelijk zien dat deals succesvoller zijn als medewerkers er vroegtijdig bij betrokken worden.
Prachtig artikel! Je betrekt best ook een 'marsgroep' van medewerkers bij het bepalen van de gemeenschappelijke visie,missie en waarden. Alle medewerkers worden daarna ook betrokken bij de vertaalslag van de waarden in een zeer concrete gedragscode. (werkt betrokkenheid, verbondenheid in de hand en is de basis van de gewenste cultuur van de nieuwe organisatie)
Hilde Clement
|
|
2
-
06
-
2016
|
11
:
28
uur
Prachtig artikel! Je betrekt best ook een 'marsgroep' van medewerkers bij het bepalen van de gemeenschappelijke visie,missie en waarden. Alle medewerkers worden daarna ook betrokken bij de vertaalslag van de waarden in een zeer concrete gedragscode. (werkt betrokkenheid, verbondenheid in de hand en is de basis van de gewenste cultuur van de nieuwe organisatie)
