9 oktober 2015 -
De natuur gaat zeer effectief om met veranderingen. Wat valt daarvan te leren? In het eerste deel stond aandacht voor relaties en verbindingen centraal.
In dit tweede en laatste deel leert u hoe u slim veranderingen kunt initiëren en welke vragen u stimuleren om circulair te denken. Dit artikel is geschreven door Ronald van der Molen van Transformatio. Hij gebruikt lessen uit de natuur om leiders te helpen anders naar hun vak te kijken en zegt ervan te genieten 'als eikels in bomen veranderen'.
6. Wat u zaait zult u oogsten
Van der Molen: "Bomen maken verschillende gedaanteveranderingen door. Van bijna kaal en dood in de winter tot vol en groen aan het eind van de zomer. In ieder seizoen doen ze precies datgene wat op dat moment belangrijk is. Leiding geven bestaat voor een belangrijk deel uit het initiëren van veranderingen. De meeste ondernemers en leidinggevenden die ik ken genieten ervan om de bedrijfsresultaten te vergroten, nieuwe projecten te introduceren, betere tactieken te bedenken etc. Medewerkers willen best veranderen, ze houden er alleen niet van om veranderd te worden… De wijze van communiceren is bepalend voor het resultaat. Probeer termen zoals ‘invoeren’, ‘uitrollen’ en ‘implementeren’ te vermijden, want die stimuleren een afwachtende houding. Begin het proces met het concreet maken van het doel van de verandering. Vervolgens is het zaak om helder te krijgen welk gedrag tot het gewenste resultaat zal leiden. Wat kan helpen is om de verandering een experiment te noemen en de tijd die ervoor staat in kleine periodes op te delen. Dat is minder bedreigend en geeft een bepaalde openheid aan. Wat willen jullie met deze verandering bereiken? Welk gedrag zien jullie als noodzakelijk om dit te realiseren?"
7. Verandering geeft shit
Van der Molen: "Koeien eten gras en produceren melk. Maar als ze gras in melk veranderen, krijg je er ongevraagd een product bij: poep. Vooral als ze in beweging komen op weg naar de melkstal. Slimme boeren zorgen ervoor dat de koeien hun behoeften hebben gedaan voordat ze in de melkruimte komen. Dat scheelt hen veel tijd en energie. Slimme leiders gaan op dezelfde manier te werk. Veranderprocessen geven ook ‘shit’, vooral als mensen in beweging komen op weg naar het nieuwe doel. Er ontstaat onrust, er gaan dingen mis en sommige medewerkers kunnen het tempo niet bijbenen. Kortom: de verandering geeft ongewenste bijeffecten. Dat is niet erg, maar u dient er wel rekening mee te houden anders krijgt u de shit op de werkvloer. Welke risico’s loopt u tijdens het veranderproces? Op welke momenten kunnen medewerkers hun behoeften uiten?"
8. Denk circulair
Van der Molen: "De bladeren, die in de herfst van de bomen vallen, worden door het werk van micro organismen in de bodem veranderd in humus. Deze humus levert de noodzakelijke voedingsstoffen voor de verdere groei van de boom. Dit soort kringloopprocessen zit ingebakken in alle levensvormen en voorkomt verspilling. Daar kunnen bedrijven veel van leren. In de verwerkingsindustrie spreken ze bijvoorbeeld niet meer van afval, maar van grondstoffen. Dit impliceert dat u producten en materialen aan het eind van hun levensduur opnieuw kunt gebruiken. Waaraan wordt binnen jullie bedrijf veel energie besteed? Hoe kunnen jullie dit hergebruiken of meervoudig benutten?"
9. Beter wieden dan verdelgen
Van der Molen: "Onkruid wieden, oftewel afscheid nemen van medewerkers die niet (meer) in de organisatie passen, kan op twee manieren. Met de hand (in persoonlijke gesprekken) of met een gifspuit (een reorganisatie doorvoeren). De gifspuit werkt sneller maar beschadigt de bodem (de cultuur van het bedrijf) met alle gevolgen van dien. Wie de werksfeer gezond wil houden, zal op zijn knieën moeten wieden. Aan wat voor soort medewerkers heeft uw bedrijf de komende jaren behoefte? Hoe kunt u op respectvolle wijze afscheid nemen van mensen die niet (meer) passen?"
10. Leiderschap = vermenigvuldiging
Van der Molen: "De ware vrucht van een appelboom is niet een appel, maar een nieuwe appelboom. Het doel van leiderschap is niet om macht uit te oefenen, maar om de autonomie te vergroten van degenen die geleid worden. Dat doet u door een context te creëren waarin medewerkers op hun best presteren en klanten zo goed mogelijk bediend worden. In deze ‘mentale ruimte’ kunnen medewerkers zichzelf ontdekken, uittesten en hun magie tonen (of verbergen). Daarmee is de belangrijkste verantwoordelijkheid van leiders om leiderschap te stimuleren. De trend naar meer zelforganisatie en autonomie zie ik als een belangrijke ontwikkeling. Mits zorgvuldig uitgevoerd doet dit een beroep op de eigen verantwoordelijkheid en mobiliseert het meer betrokkenheid, met hogere creativiteit en productiviteit als gevolg. Hoe worden uw medewerkers echt gelukkig? Wat hebben zij van u nodig om hun magie te tonen?"
