17 april 2015 -
De klant centraal stellen, kosten besparen, processen efficiënter laten verlopen en meer flexibiliteit… Deze aspecten staan tegenwoordig hoog op de agenda van menig manager. Meer doen met minder is de nieuwe status quo.
Om dit te realiseren grijpen veel organisaties naar de Lean-methodiek. Lean stelt de klantwaarde centraal en richt zich op een manier van werken die volledig is geënt op het toevoegen van waarde in processen. Stappen die geen waarde toevoegen voor de klant, worden geëlimineerd. Desondanks kunnen Lean-trajecten succesvoller zijn, zo stelt Erik de Gier, Lean Six Sigma principal bij ITvisors. Een van de redenen die hieraan ten grondslag ligt, is volgens hem de toenemende digitalisering. Want waar processen vroeger grotendeels handmatig werden uitgevoerd, verlopen deze steeds vaker geautomatiseerd – en dit vraagt om een nieuwe Lean-benadering.
Van Toyota tot wereldwijde trend
De Gier: "De Lean-filosofie zag voor het eerst het daglicht in de productieomgeving, bij autoproducent Toyota. Daar bedachten ze dat alleen de processen (of stappen binnen een proces) waar de klant voor wil betalen, écht nuttig zijn. De rest wordt gedefinieerd als ‘waste’, ofwel verspilling. Mede door het succes van deze gedachtegang sijpelt de filosofie ook door in andere organisaties. Denk aan de financiële sector, die Lean is gaan inzetten om de klant centraal te stellen om zo het consumentenvertrouwen na de crisis weer te herstellen. Of de telecomsector, die door de snelle opkomst van nieuwe communicatietechnologieën in staat moet zijn om snel te innoveren en nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. In iedere industrie, branche of sector spelen wel zaken waarbij Lean uitkomst kan bieden."
Digitaal, last of lust?
"Ondanks de successen van Lean, blijkt het in de praktijk toch lastig om Lean één-op-één door te voeren in eigen huis," zo stelt De Gier. "Zeker kennisintensieve dienstverleners, zoals verzekeraars en banken worstelen hier mee. Hun klanten verwachten dat ze al hun zaken zelf online kunnen regelen. Denk aan het aanvragen van een verzekering of het inplannen van een adviesgesprek. Digitalisering is dus hier een absolute noodzaak en zorgt er bovendien voor dat er minder mensen nodig zijn om meer klanten goed van dienst te zijn. Voor iedere processtap is er wel een tool of programma ontworpen en er wordt veel informatie verzameld en vastgelegd in formulieren en systemen. Gevolg is echter wel dat er steeds vaker een beroep gedaan wordt op een complex en omvangrijk IT-landschap. Dit maakt dat inefficiënties en defecten binnen processen minder eenvoudig aangepast kunnen worden. Lean gaat immers vooral om het aanleren van een nieuwe werk- en denkwijze, maar de systemen moeten in die gevallen wel flexibel genoeg zijn om ook mee te kunnen veranderen of een compleet nieuw proces te ondersteunen."
Besef van impact
In de praktijk ziet De Gier dat Lean nog veel een business-aangelegenheid is, terwijl het vaak ook invloed heeft op andere afdelingen en gebieden. "Organisaties die starten met Lean, beseffen vaak niet wat voor impact een aanpassing in het proces kan hebben op bepaalde IT-componenten. Een simpel voorbeeld: een Lean-team komt tot de conclusie dat het proces van het aanvragen van een nieuw wachtwoord via de website te omslachtig is. Bestaande klanten die hun wachtwoord vergeten zijn, krijgen twee dagen later per post een nieuwe opgestuurd. In dit proces zit een flinke verspilling, want de eindklant moet wachten totdat het systeem een automatische brief uitstuurt, waardoor de uiteindelijke actie (bijvoorbeeld een aankoop) vertraging oploopt. Als het Lean-team dit proces wil vereenvoudigen door bijvoorbeeld een sms-verificatie, zal de IT-afdeling een volledig nieuwe applicatie moeten ontwikkelen om dit te ondersteunen. Soms is dit mogelijk, maar soms ook niet omdat de budgetten het niet toelaten, er andere prioriteiten zijn of omdat het technisch gewoon niet mogelijk is."
Twee weten meer dan één
Om die problematiek te adresseren is het volgens De Gier zaak om de twee werelden, van business en IT met elkaar te verenigen. "Juist door deze toenemende automatisering van processen, zullen organisaties IT-kennis moeten toevoegen binnen hun Lean-teams, door bijvoorbeeld een structurele samenwerking op te zoeken met de IT-afdeling of andere experts. Hierdoor kan gezamenlijk nagedacht worden over de (on)mogelijkheden binnen het proces, rekening houdend met alle factoren. Dit zorgt er uiteindelijk voor dat er meer verbeteringen uiteindelijk echt verwezenlijkt worden," aldus De Gier.
De ideale teamopstelling
De Gier besluit: "Wat betreft de betrokkenheid van IT is het is van groot belang om na te gaan hoe het proceslandschap eruit ziet. Hoe complexer een proces en hoe meer het verweven is met onderliggende systemen, hoe belangrijker het is om deze twee werelden met elkaar te verenigen. Een belangrijk besef is dat het betrekken van IT-specialisten in Lean-teams geen doel op zich moet zijn. Het moet wel nut hebben en toegevoegde waarde opleveren. In sommige scenario’s kan het lonend zijn dat IT een vaste rol in het Lean-team inneemt, in andere gevallen is alleen een samenwerking aan het einde van het traject nodig. Het ‘juiste’ moment waarop IT specialisten waarde kunnen toevoegen in het Lean-traject wordt voornamelijk gedreven door de complexiteit van de processen en bijhorende systemen. Zijn aanpassingen eenvoudig door te voeren en processen eenvoudig te automatiseren? Dan is er in de beginfase minder noodzaak voor technische inbreng. Wat betreft deze betrokkenheid zullen organisaties na moeten gaan hoe hun proceslandschap eruit ziet. Hier zijn drie verschillende gradaties in te onderscheiden, die ieder weer om een andere technische inbreng vragen. Organisaties die dit in de praktijk goed door weten te voeren, zullen uiteindelijk meer rendement behalen en zijn de winnaars van de toekomst."
In de whitepaper ‘Succes met Lean in een digitaal tijdperk’ wordt verder uiteengezet hoe organisaties met complexe processen en systemen Lean en IT het best met elkaar kunnen verenigen.
De geschiedenis leert ons dat ICT afdelingen en bedrijven juist niet LEAN zijn georganiseerd. Er wordt nauwelijks of geluisterd naar de klant en soms worden bedrijfsprocessen tot een andere route gedwongen omdat het ERP systeem zo is ontworpen. SharePoint wordt gepromoot door centrale IT organisaties als zijnde kosten kosteneffectieve generiek oplossing. Men vergeet erbij te vertellen dat als er maatwerk (lees continue wijziging in omstandigheden en wensen) nodig is dat men dan de beurs moet trekken om alsnog de IT experts aan het werk te zetten. Lean is trouwens ook al het overbodige wat je niet gebruikt niet op te nemen in je software.
Ik hoop van harte dat organisaties de ICT bedrijven meer leiding gaan geven en zelf gaan bepalen wat hun ideale bedrijfsproces is. Je moet juist gebruik maken van de vakkennis binnen de bedrijfsprocessen. Met als resultaat een afgebakende opdracht voor ICT. En helemaal mooi als ze ICT dan zelf niet nodig hebben maar de veranderingen binnen de software zelf aan kunnen passen. Veel sneller en veel goedkoper. En ook nu al mogelijk
@Anton,
De keuze voor een ERP-systeem of andere generieke toepassingen is vaak gemaakt uit kostenoverwegingen. Dat betekent echter dat je bedrijfsprocessen soms moet aanpassen aan de (on)mogelijkheden van het systeem.
Dat druist dikwijls in tegen de wil om wendbaar en flexibel te zijn.
Dit pleit ervoor om keuzes voor systemen in samenhang te nemen. M.a.w. kijk naar alle relevante aspecten en dus niet alleen naar kosten of terugdringen van beheerinspanning.
Je triggert me wel met je opmerking dat je bedrijfsprocessen moet aanpassen aan de software! Dit lijkt me echt de omgekeerde wereld. ERP software is m.i. bedoeld om belangrijke stamgegevens van voornamelijk financiële of logistieke processen centraal te beheren. Of kostenaspecten bij de keuze een rol spelen betwijfel ik. Alle kosten voor ondersteuning van business activiteiten met software zijn per definitie te veel, de klant heeft hier echt geen boodschap aan. De uitdaging is dus om met minimale software kosten de bedrijfsprocessen uit de praktijk te ondersteunen. En dat betekent dat als het bedrijfsproces veranderd je ook de informatiestroom zult moeten aanpassen. ERP dus als harde kern met toevoer van informatie (bv uit d.m.v. web service) uit een hoogst flexibele schil eromheen. Ik zie hele mooie, kosten effectieve dynamische oplossingen in mijn dagelijkse praktijk waarvan ook de gebruikers blij van worden. Ook een belangrijk aspect toch.
Paul
|
|
27
-
05
-
2015
|
23
:
05
uur
@Anton,
Ik bedoel dat je standaard software, en met name bijvoorbeeld een ERP-systeem als SAP, as-is moet inzetten. Probeer niet zo'n systeem aan te passen aan de eigen organisatie, want dan lopen de kosten uit de hand. Upgrades doorvoeren wordt dan een enorme uitdaging.
Natuurlijk kan een harde kern goed werken voor processen en administraties die erg stabiel zijn, zoals veel financiële processen. Aan wijziging onderhevige processen zou ik met flexibele software ondersteunen.
