3 april 2015 -
Voor veel organisaties staat er nogal wat te gebeuren de komende tijd: inkrimpen, bezuinigen, minder formatie, minder geld. En of we het nu leuk vinden of niet: het roer moet om. Om dat voor elkaar te krijgen, heeft u de medewerking van teams hard nodig.
Welke valkuil is er als u weerstand in plaats van medewerking krijgt? Gerrie Vogels, arbeids- en organisatiedeskundige: "Vastberadenheid van managers kan zeer goed helpen om veranderingen door te voeren. Tegelijkertijd is de keerzijde van die eigenschap dat bij te hoge spanning, de aansturing ‘grimmig’, rechtlijnig en zelfs drammerig wordt. De spanning, die er als gevolg van de veranderingen toch al was, wordt daardoor steeds groter. Begrijpelijk, maar niet effectief."
Vragen die u zichzelf kunt stellen:
Hoe uiten zorgen zich bij u?
Komt u daarbij in een valkuil en zo ja, welke is dat dan?
Met welk effect op het team?
Een spiraal naar beneden
Wanneer frustratie en irritatie een rol gaan spelen, wordt luisteren bijna onmogelijk: de oren ‘ploppen’ dicht waardoor u niet meer kunt horen wat gezegd en bedoeld wordt. Dat is niet alleen bij u het geval, bij de medewerkers gebeurt precies hetzelfde. Gevolg: verwijdering die met een beetje pech als een spiraal naar beneden schiet. Vogels: "Zo verliest u contact met het team, waardoor het nóg moeilijker wordt om uw doelen te bereiken."
Een voorbeeld uit de praktijk ‘Ik heb lastige teams’. De manager gebaart ‘aanhalingstekens’ met zijn handen omdat hij zelf ook wel weet dat ‘lastig’ een subjectief begrip is. Vogels: "Het zijn maar een paar medewerkers die niet meewerken, en dat is al heel lang het geval. En daardoor vertrekken anderen. Als dat zo doorgaat, gaan we de reorganisatie niet redden. Die medewerkers MOETEN mee in de veranderingen. De manager wil de meer verandergezinde collega’s leren om op te staan en weerwoord te bieden tegen de rest, zodat er een opbouwend werkklimaat kan ontstaan. Hij vraagt zich af hoe hij dit voor elkaar kan krijgen.
Samen vechten vóór, in plaats van tegen
Vogels: "In feite delen manager en team in dit voorbeeld dezelfde zorgen: grote veranderingen die op het spel staan met de vraag of deze gaan leiden tot de gewenste resultaten. In het voorbeeld komt de manager tot de conclusie dat hij onvoldoende zijn menselijke betrokkenheid heeft getoond, waardoor het team de indruk kreeg dat hij als een koude kikker de veranderingen aan het doorvoeren was. Dat brengt hem op een idee: wat hij van iedere medewerkers wil, is commitment op de veranderingen en een persoonlijke actieplan dat daaraan bijdraagt. Zelf gaat hij ervoor zorgen dat hij zijn teams laat weten, voelen en ervaren hoezeer hij als manager betrokken is bij de situatie. Zodat het team zijn betrokkenheid, gedrevenheid en zorg gaat ervaren als het samen vecht vóór, in plaats van dat de teamleden tegen elkaar vechten. Zo geeft hij het goede voorbeeld door ook zelf een andere actie te laten zien."
Vraag het gratis eBook aan: ‘Waarom teamproblemen blijven bestaan en hoe dit te doorbreken’ op www.vogelsorganisatieadvies.nl.
