War for talent is nog niet afgelopen, maar is nog maar net gestart
3 maart 2015 -
Op 13 maart 2015 presenteert Joep Vesters het boek 'Talentmanagement in de nieuwe tijd' waarin hij zijn (noodzakelijk) vernieuwende kijk in de omgang met onze creativiteit beschrijft. Een bottom up benadering, vanuit de overtuiging van ieders individuele talenten.
De absolute noodzaak dat individuen, onderwijsinstellingen en bedrijven samenwerken op het gebied van talentontwikkeling en talentmanagement .
Nieuwe generatie
Met de woorden ‘de oorlog om talent is voorbij, het talent heeft gewonnen’ gaf Deloitte-oprichter Josh Bersin eind 2013 zijn visie op de toekomst. Volgens hem zou personeel schaars worden. ‘Bedrijven die het niet lukt om de nieuwe generatie aan te trekken, zullen aan het kortste eind trekken.’ We zijn nu dik één jaar en vele werklozen verder. Bedrijven hebben te maken met personeelsleden die allang in dienst zijn en aan wie geen ‘lifelong employement’meer gegarandeerd kan worden. Onderwijsinstellingen voelen de noodzaak van een transformatie van het gebruikte onderwijssysteem. In plaats van het ‘wat moeten ze weten’ moet het juist meer gaan om het ‘waarom moet en wil je het weten’ en ‘hoe ga je wat je weet, toepassen’. Individuen vragen zich af wat hun economische meerwaarde kan zijn in een wereld waar 50-60 procent van de banen verdwijnen. De war for talent gaat niet alleen meer over het binden en boeien van een nieuwe generatie werknemers of om de high potentials. Het gaat vandaag de dag om het managen van de talenten van alle personeelsleden.Talentmanagement betreft vandaag de dag zowel individuen, onderwijsinstellingen en werkgevers. In die zin is de war for talent nog maar net gestart.
Waarom is talentmanagement urgent in de nieuwe tijd?
De gemiddelde levensduur voor bedrijven in Japan en Europa is 12,5 jaar. De belangrijkste overlevingsfactor is of zij technologische en innovatieve ontwikkelingen tijdig weten te koppelen aan de talenten van hun personeel. Talentmanagent dus. Onderwijsinstellingen zullen hun leerlingen en studenten juist moeten faciliteren in het ontwikkelen van hun eigen talenten. Dat is immers de enige zekerheid die zij hebben. Want wie kan nu zeggen met welk werk ze over pakweg vijftien jaar hun boterham kunnen verdienen? Tenslotte geldt voor elk individu dat de droom van zelfontplooiing binnen de veiligheid van de verzorgingsstaat, duurzaam verstoord is. In plaats daarvan is het ontdekken van de eigen gaven en deze tot talenten ontwikkelen, essentieel om zowel van economische waarde te blijven gelukkig te zijn.
.... maar vooral eerst 'klein' beginnen
Zo dus:
Kwaliteitsslag talentmanagement = effectief communiceren met de werknemer
Er is bij loopbaangesprekken in het kader van talentmanagement qua effectiviteit en efficiëntie nog een wereld te winnen.
Centraal bij talentmanagement staat het begrippenapparaat ‘competenties’ als vertaling van de concrete werkzaamheden van de functie binnen het bedrijf, de organisatie.
Voor de HR-professional gesneden koek en van de manager wordt verwacht dat die daarmee voldoende bekend is om deze te kunnen hanteren.
De werknemer is doorgaans niet ingevoerd in dat referentiekader met de nogal abstracte competentiebegrippen. Door dat gemis zal de werknemer een functieanalyse en functiebeschrijving met de bijbehorende functie-eisen, belangrijk onderwerp van gesprek toch, niet op dezelfde manier [kunnen] verstaan.
Die ongelijke uitgangssituatie laat dus veel ruimte voor misverstanden bij deze driehoekscommunicatie en belemmert een efficiënt en effectief verloop van die gesprekken, en daarmee het managen van dat talent.
Het is immers wel zo handig, dat de persoon om wie het gaat de eisen die de [toekomstige] functie stelt en waarop hij/zij beoordeeld wordt ook volledig begrijpt.
Er is dus veel winst te boeken door de werknemer in te wijden in dat referentiekader.
Maar dan wel middels een methodiek, die het voor de werknemer als toepassing op diens functioneren inderdaad inzichtelijk, concreet en begrijpelijk maakt.
Dat is, concreet en 1 op 1 als éénmalige investering, met de individuele werknemer aan de slag met een competentiegerichte inventarisatie van de kwaliteiten.
Zo ontstaat een geactualiseerd inzicht in de competenties, vaardigheden, ervaring en kennis en dus in de potentie van de werknemer; a.h.w. een professioneel geactualiseerd en persoonlijk ‘curriculum vitae’.
Door deze bewustzijns- en vaardigheidsgerichte kennismaking met de competentiebegrippen is de werknemer beter in staat tot het formuleren van de eigen kwaliteiten als een realistisch zelfbeeld en tot het analyseren van de eigen functie, en beide af te zetten tegen [het zelfbeeld van] de ontwikkelingsmogelijkheden van zijn/haar talenten.
In combinatie met de inventarisatie van de persoonlijke intrinsieke en extrinsieke motivatiefactoren en de persoonlijke ambities van de werknemer zal de uit te zetten koers op een door alle partijen goed begrepen en realistische consensus berusten.
