2 december 2014 -
Het jaar zit er bijna op, tijd dus voor de jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Een derde van de Nederlandse werknemers is ontevreden over hun eindejaarsbeoordeling, zo blijkt uit onderzoek van de Nationale Vacaturebank onder ruim 1.00 respondenten.
Een groot gedeelte zegt naar aanleiding van de beoordeling zelfs op zoek te gaan naar een nieuwe baan. Ook steeds meer leidinggevenden zetten vraagtekens bij deze jaarlijkse rituele dans.
Waar gaat het mis? Hoe kunt u deze ontmoeting, die soms aanvoelt als een vonnis, veranderen in een positieve gebeurtenis? Welke elementen zorgen ervoor dat u echte communicatie ervaart, die verder gaat dan het invullen van papierwerk voor de HR afdeling? Ronald van der Molen, eigenaar van Transformatio, toont aan waarom het traditionele beoordelingsgesprek achterhaalt is en presenteert een doeltreffend alternatief: "Leidinggevenden van vandaag dienen een context te creëren waarin medewerkers op hun best presteren en klanten zo goed mogelijk bediend worden. In deze ‘mentale ruimte’ kunnen medewerkers zichzelf ontdekken, uittesten en hun magie tonen (of verbergen). In deze setting is het traditionele beoordelingsgesprek om de volgende redenen achterhaald".
Onnodige complexiteit
Van der Molen: "Volgens diverse HR professionals is het probleem dat de aanvankelijke doelstelling van het beoordelingsgesprek in de loop der jaren naar de achtergrond is verdwenen. In de jaren dertig ontdekte professor Elton Mayo van de Harvard Business School dat tevredenheid en productiviteit een directe relatie hebben met de sociale structuur van de werkplaats. Hierdoor kwam er meer begrip voor de sociale behoeften van medewerkers. In de jaren 50 speelde de Amerikaanse regering hierop in door jaarlijkse evaluaties van werknemers te verplichten. Werkgever en werknemer moesten eenvoudigweg met elkaar in gesprek zodat ze hun wederzijdse verwachtingen kenbaar konden maken. Een goede zaak. Inmiddels is het beoordelingsgesprek een complex instrument geworden waaraan zaken als salaris, prestatiebeloning en loopbaanplanning worden opgehangen. Omdat er zoveel van afhangt schiet het zijn doel voorbij."
Vermeende objectiviteit
Van der Molen: "Een bijkomend probleem is dat de beoordelingen vaak niet erg objectief zijn, waardoor de verschillen van inzicht tussen werkgevers en werknemers worden gevoed. Dit leidt tot tal van arbeidsconflicten. Medewerkers denken bijvoorbeeld dat zij verbeterpunten meekrijgen om het tegengaan van een salarisverhoging te rechtvaardigen met als effect dat er argwaan ontstaat. Maar liefst een derde vindt dat manager kritischer is dan anders en zeventien procent ervaart de manager zelfs als extreem onaardig tijdens het gesprek. Leidinggevenden op hun beurt vinden het lastig om medewerkers te beoordelen. Het aantal contactmomenten tussen managers en medewerkers neemt af en gedrag is moeilijk te vangen in scores en schalen. Hoe bepaalt u bijvoorbeeld welke medewerker verantwoordelijk is voor welke prestatie als er in een team wordt samengewerkt? Hierdoor hebben managers vooral aandacht voor makkelijk te meten – harde – resultaten en veel minder voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker." Onderzoek van Fortydays laat zien dat 95 procent van de leidinggevenden van mening is dat zij voldoende inzicht hebben in de competenties en doelstellingen van werknemers. Maar slechts 23 procent van de werknemers is van mening dat hun leidinggevende daar werkelijk zicht op heeft.
Aandacht voor wat er niet deugt
Van der Molen: "Een ander probleem is dat we ons bij het beoordelen vaak focussen op wat er niet deugt en dat proberen te repareren. Er wordt vijf minuten gepraat over wat de medewerker goed heeft gedaan, maar de meeste tijd gaat naar de verbeterpunten - een positieve benaming voor wat er allemaal misgaat of beter moet. Door de nadruk te leggen op wat er gerepareerd dient te worden zorgt u ervoor dat medewerkers minder gemotiveerd zijn. Niemand krijgt graag kritiek. Hersenonderzoekers hebben onderzocht wat er gebeurt als je mensen vertelt wat ze niet goed doen. Wat blijkt? De amygdala verandert in een rode pulserende bloemkool en zet de hersenen in de vluchtstand; wegwezen hier, er dreigt gevaar. Je lichaam wordt in de opperste staat van paraatheid gebracht. Alle andere delen van de hersenen, zoals het werkende geheugen en de prefrontale cortex (waarmee we beslissingen nemen), worden tijdelijk op een laag pitje gezet. Logisch dus dat medewerkers zich gefrustreerd en aangevallen voelen als hun werk wordt beoordeeld."
Achterhaald concept
Tot slot staat de hele evaluatiecyclus haaks op de huidige trend waarin werknemers zelf verantwoordelijk worden gesteld voor hun ontwikkeling en prestaties. Van der Molen: "De oude stijl waarbij de baas de ondergeschikte beoordeelt past in een tijd waarin men uitging van leiderschap op basis van hiërarchie. In het huidige tijdperk waarin teams belangrijker zijn dan structuren en management op basis van respect en voorbeeld een vereiste is, is er geen plaats meer voor deze oordeelgerichte aanpak. Veel managers voelen zich bovendien niet op hun gemak bij deze ‘rechter-beklaagde’-sfeer omdat dit niet past bij de werkrelatie die ze tijdens de rest van het jaar proberen vorm te geven."
Mét elkaar in gesprek
Een doeltreffend alternatief is het ontwikkelingsgesprek. Van der Molen: "Dat is meer dan een andere naamgeving. In het ontwikkelingsgesprek is er aandacht voor de ontwikkeling van de medewerker, maar ook voor de ontwikkeling van de leidinggevende en van de organisatie. De nadruk ligt hierbij op het beeld dat de medewerker heeft van zijn eigen prestaties door middel van een concrete evaluatie van zijn resultaten. Vervolgens wordt de manager gevraagd om zijn mening te geven op basis van concrete en objectieve feiten. Praten over resultaten, in plaats van functioneren is minder vaag, minder persoonlijk en een gelijkwaardiger vorm van omgang die beter past bij de huidige werkrelaties. Om een succesvol ontwikkelingsgesprek te voeren is het nodig dat zowel de werknemer als de manager zich schriftelijk voorbereiden op het gesprek. Het succes van het ontwikkelingsgesprek wordt in grote mate bepaald door het vermogen van de leidinggevende om goede open vragen te stellen, te luisteren naar de ideeën en behoeften van de medewerker en eerlijke observaties te doen." De volgende stappen kunnen u hierbij helpen.
1. Het verleden
Van der Molen: "De eerste stap is de medewerker helpen om zijn inspanningen en resultaten te bespreken door bijvoorbeeld te vragen: ‘Waarover was u in de afgelopen periode bijzonder tevreden en waarom?’, ‘Wat was uw beste prestatie?’ en ‘Wat gaf u de meeste voldoening?’. Vervolgens bevestigt u de analyse van de medewerker en noemt u eventueel aanvullende successen. Door complimenten te geven weet de medewerker zich erkend en gewaardeerd en dat is belangrijk, zowel voor hem als voor de onderneming. Psychologisch onderzoek toont aan dat de optimale verhouding tussen complimenten en kritiek vier op één is. Met andere woorden: u moet vier keer meer positieve feedback geven dan negatieve om ‘per saldo’ geloofwaardig over te komen. De vooronderstelling is hier dat de prestaties van de medewerker in kwestie tenminste voldoende zijn."
2. Het heden
Van der Molen: "Alles waar u aandacht aan besteedt groeit. Zorg er dus voor dat u als leidinggevende weet wat de sterke punten zijn van de medewerker die u spreekt en achterhaal hoe u hem kunt helpen om deze verder te ontwikkelen. Blijf open vragen stellen zoals: ‘Wat gaat er goed?’, ‘Wat ziet u als uw sterke punten?’ en ‘Wat vindt u het leukst om te doen?’. Hierdoor helpt u de medewerker om zijn capaciteiten te herkennen. Geef vervolgens uw mening zodat hij ontdekt wat uw beeld is van zijn prestaties. Vraag ook hoe de werknemer uw hulp ervaart en wat er stimulerend werkt in de organisatie en wat niet. Op die manier kunt u eventuele belemmeringen vroegtijdig signaleren en stimuleert u de betrokkenheid van de medewerker bij het vinden van oplossingen."
3. De toekomst
Tijdens dit onderdeel analyseren jullie samen de gemaakte fouten en creëer jullie een plan van aanpak waardoor de medewerker kan profiteren van zijn sterke punten en motivatie. Van der Molen: "Op die manier worden mislukkingen in het verleden omgezet in een uitdaging voor toekomstig succes. Vervolgens helpt u de medewerker om zijn doelen te kiezen door vragen te stellen zoals: ‘Welke doelstelling(en) stelt u voor te gaan realiseren en binnen welke tijdslimiet?’, ‘Op welk gebied wilt u zich ontwikkelen?’ en ‘Wat zijn uw persoonlijke punten ter verbetering?’. Ook hier helpen open vragen de werknemer om doelstellingen concreet en meetbaar te maken zodat duidelijk wordt wanneer deze gehaald zijn. Door hulp aan te bieden ervaart de medewerker dat u bereid bent om mee te werken aan zijn succes en laat u uw betrokkenheid zien. Als manager dient u er zeker van te zijn dat de doelen van de werknemer overeenstemmen met de doelstellingen van de organisatie als geheel. De medewerker moet worden aangespoord om zijn krachten niet te over- of onderschatten. Afhankelijk van de uitkomsten plant u een vervolggesprek om de afgesproken resultaten te evalueren."
Kortom: Voer een goed gesprek door te vragen naar behaalde successen en huidige sterke punten van de medewerker. Geef vervolgens uw beeld en maak samen slimme plannen die leiden tot zichtbare resultaten; plannen waar jullie enthousiast van worden en waardoor de medewerker zich ontwikkelt op een manier die waardevol is voor hemzelf en voor de organisatie.
Een heerlijke metafoor, een veel te lang en veel te uitgebreid verhaal over een zinloos ritueel. Dat personeelmensen, inclusief de externe adviseurs, goed zijn in het schrijven van lange verhalen is bekend, en dat is vaak niets meer dan een poging wetenschappelijk over te komen.
De auteur betoogt om het ene ritueel te vervangen door een ander of eigenlijk, ook een geweldige verstoptechniek van P&O, een onnodig instrument een andere naam te geven.
Beoordelen van medewerkers is belangrijk, per slot willen we dat ze goed presteren. Maar beoordeelt de leidinggever zijn medewerkers niet dagelijks? En geeft hij geen feedback als er iets fout of goed was? Is het antwoord nee, vervang uw leidinggever!
En de moderne techniek maakt het mogelijk dat uitzonderlijke prestaties, zowel positief als negatief, meteen worden toegevoegd aan het dossier of beter nog het portfolio, van de medewerker.
En zo heeft de organisatie meteen alle kennis die ze van een medewerker nodig heeft om beheersbeslissingen te kunnen nemen toch?
Kortom, stop met al die zinloze rituelen, stop met de gesprekscyclus, begin met leidinggeven. Digitaliseer de dossier met goede software (ja dat is even zoeken, maar het is er), stop met Personeelwerk en begin met personeelmanagement!
Ben het zowel met auteur (goed onderbouwd en herkenbaar verhaal) als met reactie van Ad de Beer eens (had korter gekund + vooral Ad's advies in laatste alinea). Toch nog een kleine aanvulling op beiden, omdat ik geloof in context en impact van woordkeuze (c'est le ton qui fait la musique - nietwaar?). Waarom niet standaard het woord 'beoordelingsgesprek' veranderen in 'waarderingsgesprek'? Begint al een stuk plezieriger. Mits de insteek- en opbouw van het gesprek vanuit die invalshoek vormgeven wordt natuurlijk. Maar uit vrijwel al het recente onderzoek blijkt dat men daar überhaupt verder mee komt dan hoofdzakelijk focussen op wat fout gaat. Want, zoals in artikel ook al gesteld: ''Alles waar u aandacht aan besteedt groeit''.
De analyse van de problemen van het traditionele beoordelingsgesprek deel ik. Zowel voor medewerker als manager een gruwel. Ik denk niet (hans) dat een naamsverandering dat probleem gaat oplossen. Er een ontwikkelingsgesprek van maken ook niet, want dat is geen oplossing voor de behoefte vanuit de organisatie en medewerker aan een oordeel.
Wat wij aan onze klanten adviseren is om van hun gesprekscyclus een performance cyclus te maken en de beoordeling te baseren op 360 feedback ipv traditioneel 90 graden. Met de juiste tooling is dit een efficiënt proces waar je zonder problemen de medewerker zelf verantwoordelijk voor kunt maken. In de VS is dit de standaard maar in Nederland gebeurt dit nog nauwelijks.
