4 november 2014 -
Top-managers moeten beschikken over een bijzondere ‘drive’ en uitstekende interpersoonlijke vaardigheden om zichzelf en anderen succesvol te laten zijn. Ze kunnen echter ook doorschieten in deze kwaliteiten, met negatieve, tot zelfs rampzalige gevolgen als resultaat.
Hoe raken leiders verzeild in deze donkere kant van leiderschap, en belangrijker nog, hoe voorkom u dat? Professor Erik de Haan, verbonden aan Ashridge Business School en de VU Amsterdam, deed er samen met Dr. Anthony Kasozi onderzoek naar, en schreef het boek ‘De schaduwkant van leiderschap’.
Ontsporende leiders
Het onderzoek is gebaseerd op inzichten uit de psychiatrie en psychotherapie en toont aan hoe leiders kunnen ontsporen wanneer hun kwaliteiten ‘overgebruikt’ worden. De Haan: "De schaduwkant van leiderschap is nauw verbonden met de positieve kant, maar deze twee kunnen uiteen worden geduwd onder hoge druk. Op die manier worden in beginsel goede eigenschappen voor het verkeerde ingezet. Dit ziet u in de politiek en in het bedrijfsleven gebeuren. Een goed leider reflecteert over de eigen koers in tijden van onzekerheid, is flexibel als daarom gevraagd wordt, en beschikt over psychologisch evenwicht als leider."
De lichte en de donkere kant
De dualiteit van de menselijke natuur spreekt tot de verbeelding. In de entertainment-industrie is het een dankbaar onderwerp met voorbeelden als Dr Ukyll en Mr Hyde, Superman en de Hulk. Iedereen kent de voorbeelden van moeizame relaties in of met de top van organisaties door de hoge druk die op de managers ligt. In het leiding geven ontstaat een kloof tussen de leiderseigenschappen en andere persoonlijkheidskenmerken, de schaduwkant. De lichte kant richt zich op de effectiviteit van de organisatie, terwijl andere kwaliteiten naar de achtergrond, de schaduwkant, worden geduwd. De Haan: "Het is zaak de in de schaduw weggestopte aspecten van uw persoonlijkheid terug te halen en ermee aan de slag te gaan. Zet ze in ten gunste van de organisatie. Hiervoor is zelfreflectie en zelfonderzoek nodig."
De Haan en Kasozi beschrijven in het boek elf leiderschapspatronen met elk hun eigen schaduwkanten (variërend in intensiteit). De beschrijvingen zijn onderverdeeld in drie hoofdgroepen: Doeners & durfals, Strenge denkers en Gevoelige zorgers. De benamingen van de persoonlijkheden geven een inkijkje in de mogelijke wegen die leiden tot doorschieten naar de schaduwkant. Het moedigt leiders aan te kijken naar eigen omstandigheden en gedragingen. Op die manier zijn leiders beter in staat te identificeren of kwaliteiten nog constructief en productief zijn of dat zij te veel neigen naar problematisch en contraproductief.
Persoonlijk leiderschapsprofiel
Aan de basis van het onderzoek ligt de aanname dat iedereen een uniek persoonlijk leiderschapsprofiel heeft, inclusief hoogstpersoonlijke neigingen tot ontsporingsgedrag. Enkele voorbeelden:
De charmante ritselaar voert acties uit die tegen de regels ingaan, en buigt daarmee regels om ten gunste van zichzelf. In deze ‘antisociale’ leiderschapsstijl is er geen sprake van strikte verantwoordelijkheid, de eigen verantwoording ligt in de schaduwkant. De charmante ritselaar denkt dat er regels zijn om te breken. De vraag die deze manager zichzelf moet stellen: Hoeveel moeite heb ik ermee als ik word aangesproken op mijn eigen handelen?
De primadonna beïnvloedt rechtstreeks en baadt in het eigen succes. Deze leiders kunnen goed kritiek geven, maar zijn niet zelfkritisch, omdat hun nederigheid in de schaduw ligt. Narcisme is kenmerkend voor deze leiders, die denken dat zij gelijk hebben en de rest niet. De vraag die deze manager zichzelf moet stellen: Hoe vaak denk ik dat anderen ernaast zitten en niet goed in hun werk zijn.
De verantwoordelijke zwoeger heeft een scherp oog voor detail, maar kijkt niet naar hoofdlijnen. Deze leiders zijn vasthoudend en motiveren door zelf het goede voorbeeld te geven, maar zien soms door de bomen het bos niet meer. Prioriteiten stellen zit in de schaduwkant. De vraag die deze manager zichzelf moet stellen: Wind ik me vaak op over kleine zaken, terwijl ik het zicht op het geheel verlies?
De brave steunpilaar draagt ondersteuning aan en wil anderen oprecht helpen. Hij zet zich in voor de gemeenschappelijke prestatie en bekommert zich minder om persoonlijk succes. Deze leider wil bij iedereen goed liggen. De vraag die deze manager zichzelf moet stellen: Bekommer ik mezelf om iedereen en probeer ik te bereiken dat iedereen zich prettig voelt?
Laat de schaduwkant niet de overhand nemen
Effectieve leiders faciliteren communicatie, informeren en staan open voor opmerkingen en kritiek vanuit alle lagen van de organisatie, en besteden daar meer aandacht aan dan bijvoorbeeld politiek, netwerken en operationele zaken. Het gaat allemaal om de balans in leiderschapskwaliteiten. Dit onderzoek geeft aan dat het belangrijk is om het proces van leiding geven open flexibel te houden. Sta open voor kritiek vanuit de organisatie. Houd de managementactiviteiten gezond en gebalanceerd, en sta ook open voor kritiek vanuit uw eigen schaduwkanten (die soms pijnlijk kan zijn) en houd relaties in stand, soms tegen veel inspanning en kosten. Werk niet in het abstracte, maar direct en persoonlijk met collega’s. En ten slotte, doe regelmatig aan eerlijk zelfonderzoek.
