21 oktober 2014 -
Er is veel discussie onder HR-professionals over de vraag of Human Resources zich niet meer zou moeten bemoeien met de strategie van de organisatie. Je hoort wel eens het verwijt dat de HR-afdeling alleen dienend opereert, te veel tijd besteedt aan (administratieve) processen en zich afwachtend opstelt wanneer het gaat over de strategie.
HR wil wel graag meepraten over de grote beslissingen. Maar hoe doet u dat effectief? David Verhagen, organisatiepsycholoog voor Scorius ziet verschillende manieren waarop HR professionals hun stempel kunnen drukken.
Twee kanten
Verhagen: "Er zitten twee kanten aan deze vraag. Om te beginnen met de vorm: u zult zich op een bepaalde manier moeten gedragen en op een bepaalde manier moeten presenteren om serieus genomen te worden door het senior management. Interessanter is het om te kijken naar de inhoud. Welke HR-vragen of -uitdagingen hebben invloed op de strategie?
Om die vragen te beantwoorden is het nuttig om eerst eens te kijken naar strategie en het resultaat van een organisatie. Wat is een strategie eigenlijk? En waarom moet een organisatie een strategie hebben.
Voor een succesvolle organisatie zijn twee vragen van groot belang. De eerste is:
wat maakt ons uniek? Elke organisatie heeft concurrenten. Maar elke organisatie heeft ook een unieke cultuur, unieke mensen, een unieke visie op de markt. Elk bedrijf heeft een bepaalde manier ‘waarop we de dingen hier doen’.
Uniek
Wanneer u weet wat uw organisatie uniek maakt dan komt de tweede vraag: hoe kunnen we daarmee (meer) geld verdienen? Het is misschien geen sympathieke vraag. Maar het is wel de belangrijkste vraag waarmee de directie zich elke dag bezighoudt. De leiding van een bedrijf heeft als belangrijkste taak om de omzet op peil te houden. Klanten hebben een reden nodig waarom ze voor uw organisatie kiezen en niet voor de concurrent. Wanneer het gaat over strategie dan is het dus de vraag wat de unieke kracht is van de organisatie en hoe deze kracht optimaal kan worden ingezet. Dat kan bijvoorbeeld zijn door te kiezen voor ‘operational excellence’, door te innoveren of door een specifieke nichemarkt te bedienen. Wat de strategie ook is, het gaat uit van een unieke kracht die de organisatie wil inzetten."
Mens-kant
Er zit een sterke mens-kant of HR-kant aan deze vraag, vervolgt Verhagen. "Veel organisaties zijn namelijk uniek door het gedrag van de medewerkers. Een uniek serviceniveau leveren kan alleen als de medewerkers zich klantgericht gedragen. Een complex project op tijd en binnen budget afronden vraagt om resultaatgerichte, nauwkeurige en communicatieve projectmanagers. Enzovoort.
HR heeft dus een toonaangevende positie om de twee belangrijkste vragen van de organisatie te beantwoorden en het succes te bepalen. Veel HR-professionals vinden het alleen lastig om het beantwoorden van deze vragen concreet te maken.
Vijf onderwerpen
Hoe kunt u als HR professional, met dit in het achterhoofd, de verschillende HR- onderwerpen strategisch maken?"
Werving en selectie
Te veel HR-professionals kijken naar werving en selectie als een proces dat zo snel en efficiënt mogelijk moet verlopen. Er wordt de nadruk gelegd op ‘time to hire’, ‘cost of hire’, enzovoort. Terwijl werving en selectie bij uitstek het middel is om de organisatie te versterken met uniek talent. Verhagen: "Talent dat de strategie versterkt. Die mensen die uitdragen wat de organisatie zo bijzonder maakt. ‘Quality of hire’ dus. Een belangrijke taak van HR is daarom om te bepalen welke unieke kwaliteiten deze organisatie nodig heeft. Met welke eigenschappen wordt het geld verdiend in onze organisatie? Welke eigenschappen hebben we nu en in de toekomst nodig? Waar vinden we deze mensen en wat motiveert dit talent? Dit lijken simpele vragen, maar ze gaan dus in feite over de strategie van de organisatie."
Performancemanagement op maat
Verhagen: "Wanneer u eenmaal helder hebt wat de organisatie uniek maakt en hoe u daarmee succes kunt hebben, is het zaak om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Iedereen moet met elkaar aan hetzelfde ‘touw’ gaan trekken. Dat is altijd maatwerk, want elke organisatie is uniek. Het is belangrijk om met iedereen heldere doelen te stellen. Iedereen moet weten waarom die doelen gesteld worden. Iedereen moet binnen zijn functie, hoe klein of hoe groot deze ook is, een bijdrage leveren aan wat de organisatie uniek maakt. Goed communiceren is belangrijk. Het unieke van de organisatie moet iets zijn waarin de medewerkers zich gaan herkennen en gaan uitdragen. Dat is een kwestie van de juiste mensen selecteren en de strategie helder maken. Effectief ‘performance management’ heeft direct invloed op het resultaat en dus de strategie."
Ontwikkelen wat belangrijk is
Verhagen: "Wanneer u weet wat de organisatie uniek maakt en hoe daarmee geld te verdienen, kunnen de bijbehorende competenties ook heel gericht ontwikkeld worden. Ontwikkeling draait om een heldere ‘gap analysis’. Het verschil tussen wat iemand nu kan en wat iemand in de toekomst nog meer zou kunnen. Het verschil tussen iemands huidige niveau en iemands ‘plafond’. Het begint dus met inzicht in het potentieel van medewerkers afgezet tegen wat de organisatie wil. Alleen ga je nu dus vooral kijken naar de de competenties die de organisatie uniek maken. De competenties waarmee het geld wordt verdiend. Vervolgens geldt ook hier weer dat ontwikkeling maatwerk is. Hoe u mensen effectief ontwikkelt, verschilt per functie en per organisatie. HR kan hierin het voortouw nemen en aantonen wat de impact is van het ontwikkelen van die belangrijke competenties."
Strategische personeelsplanning
Strategische personeelsplanning of ‘succession planning’ is nog zo’n onderwerp dat overal op de HR-agenda staat. Uit onderzoek blijkt dat organisaties die opvolgers klaar hebben staan voor sleutelfuncties beter presteren. Verhagen: "Ook dit is een onderwerp dat een duidelijke relatie heeft met wat de organisatie uniek maakt. Wanneer u weet welke eigenschappen de organisatie belangrijk vindt, kunt u vervolgens kijken welke mensen in de organisatie daarvoor veel aanleg hebben. Ook hier geldt dat u voor sleutelfuncties een ‘gap analysis’ maakt voor talentvolle opvolgers en deze mensen vervolgens op maat klaarstoomt voor belangrijke functies. Dit vereist dat u goed inzicht hebt in het aanwezige talent in de organisatie. U moet daarbij niet alleen kijken naar wat er nu nodig is, maar ook naar eisen voor de toekomst. Het kan zijn dat de organisatie van de toekomst andere dingen van mensen vraagt. Daarnaast moet u bij kandidaten niet teveel kijken naar hun huidige prestatie, maar vooral naar aanleg en potentie. Bij ‘succession planning’ kijkt u met name naar onbenut potentieel."
Analytics
Er is een overeenkomst tussen de hierboven beschreven strategische onderwerpen. Het begint allemaal met inzicht. Verhagen: "Als HR geen scherp beeld heeft van de talenten in de organisatie, niet weet wat er nog ontwikkeld kan worden en welke eigenschappen cruciaal zijn voor succes ga je niet ver komen. Alleen als HR een analytische aanpak hanteert, kan ze effectief meedenken over de strategie. Geen strategie zonder analytics dus."
Zeer goed artikel! Organisaties maken niet altijd gebruik van het aanwezige potentieel. Om de werkgoesting aan te wakkeren, lijkt het nochtans heel nuttig talent-analyses te organiseren.
