Strategische Personeelsplanning: de kritische factor voor duurzaam succes
21 juli 2014 -
Het vinden en binden van talent is cruciaal voor het succes van organisaties. Maar welk talent maakt het verschil? En waar vindt u dat talent? Of hebt u het ongemerkt al in huis?
Strategische Personeelsplanning (SPP) helpt u te bepalen welke mensen u nu en in de toekomst hebt. En geeft inzicht in de mate waarin huidige medewerkers aan die behoeften voldoen, of u ze zelf kunt ontwikkelen, of dat u talent van buiten moet halen. Ingrid van Tienen, adjunctdirecteur bij ORMIT deelt haar inzichten.
1: Alle neuzen dezelfde kant op
Binnen een organisatie leven vaak uiteenlopende ideeën over welk talent en welk leiderschap nodig zijn om het verschil te maken. De eerste stap is daarom een vertaling van de business-strategie in daarmee overeenstemmende medewerkersprofielen. Op basis daarvan kunnen de te verwachten behoeften en beschikbaarheid concreet in kaart worden gebracht. Een zelfde vertaling zou gemaakt moeten worden voor het hele HR-proces, van werving en selectie tot en met waardering en promotie. Klinkt logisch, maar toch wordt dit in de praktijk vaak niet integraal of met onvoldoende betrokkenheid van alle stakeholders gedaan.
Tip: Dit proces is belangrijk genoeg om van alle managers – hoog en laag – betrokkenheid te eisen. Want juist in de dialoog tussen lijnmanagers en tussen hiërarchische lagen worden profielen en leiderschapsverwachtingen ingekleurd en aangescherpt. HR kan een belangrijke rol spelen bij het tot stand brengen en begeleiden van de dialoog en kan kritische en verdiepende vragen inbrengen.
2: Sturen op gedrag
Om de ambities van een organisatie te realiseren is het goed om concreet te benoemen welk gedrag van medewerkers nodig is. Vaak blijft die vertaalslag nog hangen in algemeenheden als ‘klantgericht’ of ‘ondernemend’. Maar wanneer vinden we een productiemedewerker of manager klantgericht? En waaraan herkennen we een ondernemende medewerker? En hoe ondernemend kan en mag iemand binnen de context van een organisatie zijn? Door samen de vertaalslag te maken ontstaat een breed gedragen en eenduidig beeld en worden moments of truth concreet. Op basis van de uitkomsten wordt specifiek talent in de eigen organisatie en bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers direct herkenbaar.
Tip: Het is belangrijk dat het gewenste gedrag echt gevisualiseerd wordt. Wat zíen we die klantgerichte productiemedewerker doen? Hoe zíen we dat die manager ondernemend is? Benoem rolmodellen, die bepaald gedrag laten zien en beschrijf wat die rolmodellen doen.
3: Hou het kwalitatief
Het is de verantwoordelijkheid van elke leidinggevende om een scherp beeld te geven van de kwaliteiten en de knelpunten binnen zijn of haar onderdeel. Want een gedegen kwalitatieve analyse op basis van gezamenlijk vastgestelde criteria is uiteindelijk bepalend voor het succes van een organisatie-brede SPP. Dit is niet voor elke leidinggevende even makkelijk. Praktische handvatten zoals templates en een workshop ‘Hoe herken ik talent’ kunnen individuele leidinggevenden helpen en zorgen ervoor dat de resultaten van verschillende organisatieonderdelen naast elkaar kunnen worden gelegd, worden besproken en op een lijn gebracht.
Tip: Creëer momenten waarop leidinggevenden hun ervaringen en analyses kunnen delen en op elkaar afstemmen. Dat zorgt voor eenduidigheid en draagvlak en verhoogt de kwaliteit van de SPP. Het ‘HOE-boek voor strategische personeelsplanning’ van Hanneke Moonen geeft praktische tips.
4: Hou het actueel
Een goede inventarisatie van de grootste uitdagingen, van de talenten die in huis zijn en de talenten die ontwikkeld kunnen worden geeft richting voor de inzet van de beschikbare middelen. Dat is een dynamisch proces: de topprioriteit van vandaag is niet per se de topprioriteit van volgend jaar. Als businessplannen worden aangescherpt moet dus ook elke keer een kritische blik op de ontwikkelfocus en -activiteiten volgen.
Tip: Toets de bestaande ontwikkelactiviteiten regelmatig aan de businessplannen en de strategische ambities. Verdeel ze daarbij in categorieën als: ‘Niet meer doen’, ‘Blijven doen’ en ‘Anders of meer doen’. Deze check geldt eigenlijk voor alle HR-processen (werven & selecteren, waarderen & belonen, etcetera).
5: HR in de regisseursstoel
Ontwikkelen hoeft niet altijd veel geld te kosten. Een duidelijke focus plus de dagelijkse praktijk als leeromgeving kunnen het proces heel efficiënt maken. HRD kan daarbij een belangrijke rol spelen als leerregisseur. Zoals een filmregisseur acteurs, geluid en licht inzet om zijn ideaalbeeld te realiseren, kan een leerregisseur alle intern beschikbare middelen mobiliseren om de ontwikkeldoelstellingen te bereiken.
Tip: Maak ontwikkelvisie en de gewenste resultaten expliciet. Hoe gaan we binnen de organisatie om met ontwikkeling? Welke resultaten beogen we? En hoe bereiken we die? De SPP van een grote organisatie laat bijvoorbeeld een tekort aan managers op strategisch niveau zien binnen drie tot vijf jaar. De ontwikkeling van jonge high potentials moet daarom sneller. Welke ervaringen hebben ze nu nodig om er straks klaar voor te zijn? Denk aan een PMO-rol op een strategisch project of een periode als assistant-to voor een directielid, naast de reguliere functie. Zo verbreden ze hun perspectief en kunnen ze de kunst afkijken.
