ICT-projecten bij de rijksoverheid hoeven niet mis te gaan
3 februari 2014 -
De aanduiding ‘ICT-project bij de overheid’ doet menigeen op het puntje van zijn stoel zitten: daar is vast iets misgegaan. En inderdaad hebben de afgelopen jaren de nodige opzienbarende mislukte ICT-projecten de media en het vragenuurtje van de Tweede Kamer gehaald.
De vraag is waardoor deze problemen zich blijven voordoen. Volgens Ingeborg van de Oever, senior consultant bij Quint Wellington Redwood, is een belangrijke oorzaak van het falen van dergelijke projecten bij de overheid het gegeven dat ze als ICT-projecten worden gezien en behandeld. Hierdoor ligt tunnelvisie op de loer, ontbreekt de juiste betrokkenheid, worden fouten herhaald en oplossingen over het hoofd gezien.
Media-aandacht
‘Miljoenen euro’s weggegooid met ICT-project door Justitie’, ‘Kosten ICT-project Defensie rijzen de pan uit’, ‘Falende ICT UWV kostte al drie miljard euro’. Zomaar wat voorbeelden van berichtgeving in de media. "De media-aandacht is het onvermijdelijke gevolg van het steeds weer ‘aanvliegen’ van projecten als ICT-projecten," stelt Van den Oever. "ICT is, mede onder invloed van de voortdurende taakstellingen bij de overheid, maar ook door de steeds verder digitaliserende maatschappij, harder nodig dan ooit – maar ICT-projecten zijn dat niet. Wie belangrijke vernieuwingsprojecten uitsluitend door een ICT-bril bekijkt, ziet namelijk over het hoofd dat daarmee de business niet is aangehaakt en het eigenaarschap niet goed is belegd. Bij oplevering is het risico niet denkbeeldig dat de resultaten van het project niet aan de verwachtingen voldoen."
Dat het anders moet, is wel duidelijk. De vraag is hoe het anders kan.
De uitgangssituatie
De diagnose lijkt duidelijk: blijkbaar is de scope van een ICT-project te beperkt om recht te kunnen doen aan de specifieke omstandigheden waarin de overheid haar werk doet. "Voordat begonnen wordt met het schetsen van een oplossing, is het goed die omstandigheden de revue te laten passeren. Hiermee wordt al duidelijk dat een project met een beperkte scope weinig kans van slagen heeft," aldus Van den Oever. Ze beschrijft vijf aspecten die een sterke invloed op overheidsprojecten hebben.
1. Stakeholders en opdrachtgevers
De taken en werkzaamheden van overheidsorganisaties kennen een ordening conform beleidsonderwerpen. De relevantie van deze onderwerpen houdt niet op bij de grenzen van organisatieonderdelen. Dit brengt met zich mee dat projecten een combinatie van horizontale sturing (in ketens) en verticale sturing (hiërarchisch) kennen.
2. Politiek geformuleerde doelstellingen
"Een van de kenmerken van de politiek is het direct reageren op incidenten," stelt Ingeborg van den Oever, "In de snelheid van de debatvoering worden beloftes over oplostermijnen gedaan die niet altijd haalbaar zijn. Vaak is het, om een oplossing te kunnen realiseren, bijvoorbeeld nodig informatiesystemen over organisatiegrenzen heen te koppelen. Dit kost nu eenmaal tijd en is soms risicovol." Anderzijds geeft de Quint-adviseur aan dat verantwoordelijke ambtenaren zich in dit opzicht soms wat assertiever zouden kunnen opstellen. Het komt immers niet vaak voor dat een scherpe analyse van een opdracht wordt teruggelegd op het bureau van bestuurders.
3. Beperkte financiële middelen
De financiële doelstellingen in overheidsland zijn scherper dan ooit. Toch gaan ook bij bezuinigingsoperaties de kosten voor de baten uit. Zo kunnen overheidsinstellingen voor een ongewenst dilemma komen te staan: de keuze tussen te weinig kwaliteit dan wel mislukking enerzijds en kostenoverschrijdingen anderzijds.
4. Samenhang met andere projecten
Een overheidsproject kent vaak een grote samenhang met andere projecten. Portfoliomanagement is een discipline die hier haar nut kan bewijzen. Het is namelijk allerminst eenvoudig de samenhang tussen projecten te blijven zien en bewaken. "Ook door over de as van ICT-projecten uit te voeren, kan het bestaan van andere projecten uit het oog worden verloren," observeert Van den Oever.
5. Invloed van wet- en regelgeving
Wijzigingen in wet- en regelgeving hebben vaak invloed op de ondersteunende informatiesystemen. Noodzakelijke aanpassingen van die systemen kennen flinke doorlooptijden en het verloop ervan is vaak moeilijk te voorspellen. Dit leidt er niet zelden toe dat bij de aanpassingen van deze informatiesystemen uiteindelijk met gegeven planningen in plaats van reële planningen gewerkt moet worden (de beruchte 1 januari).
Ook kent de overheid beperkingen die door wet- en regelgeving zijn opgelegd. Elke overheidsinstelling heeft een eigen wettelijke taak en mag niet zonder meer alles doen met ICT wat technisch mogelijk is. Denk aan het benutten van data om beleidsdoelstellingen te realiseren.
Transformatiemanagement
Het tot een goed einde brengen van een project bij de overheid lijkt haast een onmogelijke taak. "Toch is het dat zeker niet. Een integrale benadering van een bepaald vraagstuk – ten behoeve waarvan een project wordt gestart – kan bijzonder heilzaam uitpakken. Hierbij zijn de principes van transformatiemanagement belangrijke uitgangspunten. Zo is het belangrijk om gestructureerd alle aspecten die mogelijk voor een project van belang zijn, te benoemen. Dit reduceert al de mate van onzekerheid waarmee elk project nu eenmaal te maken heeft. Een zekere mate van onvoorspelbaarheid is niet uit te sluiten – zoals er ook geen garantie op succes is – maar de consequenties van onverwachte situaties zijn beter te ondervangen wanneer er overzicht is." Ze geeft aan dat het bepalen van de scope van een project een volgende belangrijke stap is: "Dit is makkelijker gezegd dan gedaan, omdat de omgeving voortdurend verandert, ook of juist in overheidsorganisaties. Het uitvoeren van een omgevingsanalyse waarbij visueel het project en zijn omgeving in kaart gebracht wordt, creëert overzicht. Zo’n overzicht is aan te passen zodra omstandigheden veranderen en ondersteunt de besluitvorming en de communicatie naar stakeholders."
Vervolgens is het zaak om omvangrijke projecten te vermijden: "Een gefaseerde aanpak biedt meer kans op succes en kent minder risico’s. Het aanbrengen van een fasering wil overigens niet zeggen dat er geen langetermijnvisie kan bestaan. Wel dat je die visie niet door middel van een big bang probeert te realiseren. Tussentijds evalueren is daarbij een must."
De governance van projecten is bij de overheid overigens niet eenvoudig in te richten, voegt Van den Oever er direct aan toe: "Er is ook niet één waarheid voor. Meerdere departementen of onderdelen kunnen bij een project betrokken zijn: een complicerende factor. Hier komt programmamanagement om de hoek kijken. De best practices zijn er en bewijzen hun nut. Het is de kunst het eigenaarschap van een project op de juiste plek te beleggen. Dat kan echter alleen wanneer de scope van het project zorgvuldig is bepaald."
De weerbarstige praktijk
De Algemene Rekenkamer concludeerde al in 2008 dat ICT-projecten bij de overheid goede besturing nodig hebben. Die besturing dient geprofessionaliseerd te worden, stelde de Rekenkamer, om het hoofd te kunnen bieden aan het specifieke krachtenveld dat de overheid kenmerkt. Het is een conclusie die te onderschrijven valt – maar waar, blijkens recente mislukkingen van projecten, moeizaam opvolging aan gegeven wordt. De vraag is wat in de weg staat aan het professionaliseren van projectbesturing, aan de hand van de principes van transformatie- en programmamanagement.
Ingeborg van den Oever: "Tijdsdruk is een belangrijke handicap voor overheidsinstellingen. Het leidt ertoe dat van alles tegelijkertijd wordt ondernomen, met het risico op onvoldoende overzicht en ‘bezinningstijd’. Deze valkuil is te voorkomen door steevast voldoende tijd te nemen om een gedeeld en gedragen uitgangspunt voor een project te formuleren. De geïnvesteerde tijd wordt later dubbel en dwars terugverdiend!"
Ze legt uit dat er vaak sprake is van een gebrek aan overzicht van de omgeving – stakeholders, factoren die van invloed zijn - waarin een project wordt uitgevoerd. Dit kan leiden tot een zekere huiver om eigenaarschap te nemen. "Het wordt als te riskant ervaren. Ook kan het aan leiderschap ontbreken, waarvoor sommigen over hun schaduw zullen moeten heen stappen."
Tot slot wordt het belang van aspecten die op projecten van invloed zijn – risicomanagement, cultuur, competenties, besturing, communicatie – binnen overheidsinstellingen nog wel eens onderschat.
Conclusie
Een integrale benadering van projecten bij de overheid biedt betere waarborgen voor blijvend succes en voor verandering die beklijft, benadrukt consultant Van den Oever. Zo’n benadering biedt immers meer inzicht in wat er nu precies verandert. Hiermee staat een project niet meer op zich, maar staat de doelstelling ervan centraal. "Zo bezien blijkt een ICT-project dat zich richt op het koppelen van systemen in werkelijkheid een project te zijn dat tot doel heeft organisaties met elkaar te laten samenwerken om zodoende de Nederlandse burger betere en snellere dienstverlening te leveren. Daarmee vergroot je tevens de betrokkenheid van mensen die aan het project werken. Deze beweging is gelukkig al op meerdere vlakken te zien. Het structureel doorzetten van deze ingeslagen weg is noodzakelijk om de gewenste successen te behalen. "
Ik loop al een tijdje mee bij de overheaid. De meest complexe klussen heb ik succesvol uitgevoerd. Dit lukt alleen als je een klein percentage negeert, het percentage dat het voor de rest verziekt. Dat percentage wat boj een normaal bedrijf vriendelijk verzocht wordt om een andere carriere te volgen.
Het ontslagrecht aanpassen zou goed zijn.
De grote IT consultancy bedrijven maken ook grootschalig misbruik van goedbedoelde ambtenaren, welke vervolgens de schuld krijgen van budgetoverschrijdingen.
Leo
|
|
4
-
02
-
2014
|
08
:
22
uur
Het echte probleem is dat ingehuurde externen niet worden beoordeeld op hun persoonlijk functioneren in dienst van de gestelde doelen - zoals bij een commercieel bedrijf normaal is. Een oorzaak daarvan is dat de overheid zelf nauwelijks mensen in vaste dienst heeft die in staat zijn om te beoordelen of een ICT projectleider goed functioneert.
Een ICT Projectleider van een ICT bedrijf heeft geen belang bij het slagen van een project, hij heeft er belang bij dat zijn bedrijf steeds meer uren kan declareren. Dat is meestal niet hetzelfde.
Waarom het zo vaak fout gaat bij de overheid? Heel eenvoudig.
Geen materie/keten kennis
De materie die onder IT werkzaam is, is gebonden aan wetmatigheden. 75% van de IT professionals en meer dan 95% van de ambtenaren, zijn helemaal niet eens op de hoogte van die wetmatigheden en weten dus niet waarom het zo vaak fout kan gaan.
Datzelfde geld voor de commercieel ingestelde externen. Zij weten dat zij heel aardig kunnen factureren en doorgaans vrijwel nergens op kunnen aangesproken. Escapes te over.
IT voorspelbare materie
Moet het dan zo vaak fout gaan? Men zou werkelijk verbijsterd zijn als men wist dat IT als materie volkomen voorspelbaar is. Dat betekend dus ook dat zeer goed is aan te wijzen waar, wanneer en waarom het telkens dan toch zo fout kan gaan.
Natuurlijk beginnen nu heel veel IT professionals, vaak vanuit eigen discipline en ervaring te roepen dat dit niet zo is. Helaas.... als er een materie is die volkomen voorspelbaar is, dan is het IT.
Degenen die dit niet kennen en weten? Dat zijn professionals die in en met IT werken en professionals die o zo graag allerlei zaken aan en in IT proberen te verkopen. Dan hebben we het natuurlijk nog even niet over haantjes en ego.
Kort en goed
Moet een IT project zo vaak mank gaan? Neen! Men zou misschien gewoon eens iets heel triviaals ter hand kunnen nemen als 'De Civile Matrix'. Dat ontstijgt al die bedachte project methodieken zoals Prince 2, E3D, ISEB's of Lean en agile.
Gewoon basaal en eenduidig IT project management dus. Bovendien.... volkomen gratis.
Succes.
IT
|
|
3
-
04
-
2014
|
22
:
08
uur
Ik zou graag in contact willen komen met een groot IT bedrijf om IT projecten te kunnen realiseren voor een overheid buiten Nederland.
Voorbeelden: veiligheid, opsporen van criminaliteit en cybercriminaliteit , gps locatie tijdens bellen noodnummer enz.
Het liefst een project dat al eerder met succes is gerealiseerd.
