9 januari 2014 -
Het doorvoeren van veranderingen is voor organisaties vaak een moeizaam traject.
Toch is het onvermijdelijk om werkprocessen aan te passen aan de steeds veranderende en hogere eisen die klanten, partners en leveranciers stellen.
De noodzakelijke aanpassingen van de IT-omgeving die daaruit voortvloeien, brengen uiteraard veranderingen voor medewerkers met zich mee. De dagelijkse routine wordt overhoop gehaald en de kans op mislukken van deze IT-integratieprojecten is groot. "Maar dat kan door het management worden voorkomen," zegt John Verwaaijen, Country Manager Benelux bij Magic Software.
Topmanagement
"In de loop der jaren zijn bij organisatie steeds meer applicaties in gebruik genomen, tien of meer is geen uitzondering. In al die applicaties zitten data, die het management graag ook zou willen gebruiken in andere applicaties of rapportages. Een applicatie-integratie project is daarvoor een oplossing. Managers beschouwen dat echter als een zaak van de IT-afdeling en bemoeien zich er verder niet mee. Dat is precies een van de redenen waarom dit soort projecten zo vaak mislukt," aldus Verwaaijen. "Een applicatie-integratie project is meestal tactisch van aard en heeft uiteraard een zeer grote technische component. Maar als het eenmaal is doorgevoerd heeft het erg veel impact op de hele organisatie. Daarom speelt het topmanagement zelfs een sleutelrol bij het slagen van zo’n project."
Problemen
Vanwege de technische aspecten is het meestal eerst de IT-afdeling die met het integratieproject te maken krijgt. De systemen moeten immers door de ondersteunende teams worden aangepast. Dat heeft impact op hun dagelijkse routine en dat van hun leveranciers. "Bovendien zullen ze proberen om invloed op het project uit te oefenen en bijvoorbeeld de scope te veranderen. En omdat er normaal gesproken nog niemand anders bij het project betrokken is, kúnnen ze dat ook. Daar gaat het vaak al mis," zegt Verwaaijen. Gelukkig kan het management deze problemen inperken met effectieve strategische planning. Verwaaijen geeft een aantal tips die applicatie-integratieprojecten tot een succes kunnen maken:
1. Zet ambassadeurs in
Als mensen op de werkvloer horen dat er verandering op komst is, leidt dat vaak tot speculaties en dus tot onrust en weerstand. Die weerstand ontstaat doordat niemand precies de voordelen van het project kent. "Om ongegronde zorgen te voorkomen zijn zogenoemde ambassadeurs onmisbaar," zegt Verwaaijen. "Dit zijn mensen met invloed die werkzaam zijn op de afdelingen die met het project te maken krijgen. Zij kunnen informatie geven over het project en duidelijkheid scheppen. Ze hebben bovendien de mogelijkheid problemen die leven op de werkvloer te communiceren naar het management."
2. Voorkom een schuldcultuur
Als de projectplanning wordt overschreden is het gemakkelijk om gewoon iemand de schuld te geven. "Het managementteam moet gedrag stimuleren dat leidt tot samenwerking, openheid en oplossingsgerichtheid bij alle afdelingen die met het project te maken hebben. Probeer te begrijpen waarom iets mis gegaan is in plaats van er iemand de schuld van te geven. Bekijk waarom andere delen snel en effectief lopen. Moedig de verschillende afdelingen en groepen aan om van elkaars ervaringen te leren en te anticiperen op mogelijke toekomstige problemen," aldus Verwaaijen.
3. Focus op processen
Bepaalde afdelingen zien data als hun ‘eigendom’ en die gegevens zullen ze dan ook proberen af te schermen. Daarom is een focus op het bedrijfsproces van vitaal belang. "Het helpt om deze terughoudende afdelingen te vertellen dat het integratieproject niet is bedoeld om alle data continu beschikbaar te stellen aan iedereen."
Het focussen op processen heeft ook zijn voordelen in relatie tot negativiteit die vaak onstaat tijdens een integratieproject. Mensen voelen zich soms machteloos en ondergewaardeerd en dat uit zich in een neerwaartse spiraal. "Het veranderen van de manier waarop mensen hun dagelijkse taken verrichten, brengt veel onzekerheid met zich mee. Het benadrukken van de voordelen die het nieuwe systeem brengt en duidelijk zijn over de veranderingen, levert meerwaarde voor de business."
4. Verandering in gedeeltes
"Probeer niet de hele onderneming in één keer te veranderen. Bepaal hoe u wilt dat de onderneming er uiteindelijk uit moet komen te zien en verdeel de weg ernaar toe in kleinere gedeeltes. Elk deel is een individueel project dat onafhankelijk van de anderen kan worden geïmplementeerd," zegt Verwaaijen. "Zorg dus voor een duidelijke project scope, rondt dat project af en kijk eerst wat er gebeurt voordat aan nieuwe projecten begonnen wordt."
5. Omgaan met leveranciers
Grote ondernemingen worden ondersteund door leveranciers en vele daarvan hebben hun eigen voorkeur voor implementatiepartners. "Het is belangrijk dat u niet alleen de leveranciers maar ook de onderaannemers aan boord krijgt en hun uw visie uitlegt. Betrekt ze erbij lang voordat het project begint." Op deze manier voorkomt u mogelijke problemen die het project kunnen blokkeren.
Tot slot
Uiteindelijk mislukken enterprise applicatie-integratie projecten door mensen, maar effectief management kan mensen enthousiasmeren voor de verandering. "Succesvolle integratieprojecten vereisen management en leiderschap. De betrokkenheid van het topmanagement onderstreept het belang van het project aan," meent Verwaaijen. "IT moet worden beschouwd als de motor achter verandering en niet als een faciliterende functie. IT moet opnieuw in de leiderschapsrol worden geplaatst."
John, goed artikel! Ik kan me vinden in je tips. Ik heb alleen een ander idee over IT als motor achter de verandering. Op basis van een aantal ervaringen die ik heb, vind ik dat het project geleid moet worden door iemand vanuit de business. De business bepaalt nl hoe werkprocessen moeten lopen; zij hebben nl contact met klanten etc. IT speelt natuurlijk wel een belangrijke rol!
Ellen
|
|
9
-
01
-
2014
|
20
:
23
uur
Er wordt gepraat over ambassadeurs. Zou het niet beter zijn om mensen die het (uiteindelijk) aangaat en ook mensen uit de 'beschermende afdelingen' (uit punt 3) (veel meer) te betrekken? Er wordt wel gezegd om de leveranciers van meet af aan te betrekken, maar waarom niet degenen die het betreft? Dan creëer je echt draagvlak en gaat een implementatie veel makkelijker.
Mede daarom ben ik het deels met Roald eens, eigenlijk moet IT niet de motor zijn, maar horen dit degene die het betreft, de business, te zijn. Uiteindelijk kan IT alsnog de kartrekker zijn, maar met veel meer inspraak en betrokkenheid van de business (wat de kartrekker dan moet regelen).
Prima artikel John, maar ik ben het ook zeker met Ellen eens. Wil je echte draagkracht vanuit de organisatie, betrek de gebruikers van de betreffende software er juist bij. Zij gaan er mee werken en maak hen de ambassadeurs. Dat wordt vaak té weinig gedaan en dan zie dat projecten vertraging oplopen.
