11 november 2013 -
Wat is er voor nodig om medewerkers te helpen om zélf taken goed te vervullen? Welke stijl van leidinggeven past het beste bij welke medewerker? Door wat voor soort traject gaan mensen als ze iets leren? Ronald van der Molen van Transformatio en auteur van het boek 'Metamorfose, groeien in je bestemming', gaat in dit artikel op deze vragen in.
Van der Molen: "Als leidinggevende zit u soms letterlijk met de handen in het haar. De ene medewerker is eigenwijs. Hij wekt de indruk dat hij zijn taken prima kan uitvoeren, maar de resultaten vallen tegen. De ander is onzeker. U heeft het idee dat hij veel meer kan dan hij zelf denkt, maar het komt er niet uit. En dan is er nog die nieuwe medewerker die ingewerkt moet worden en de ervaren kracht die goed wil blijven presteren. Hoe bepaalt u welke benadering het beste bij welke persoon past?"
De gevolgen van slecht leiderschap
U bent niet de enige leidinggevende die hiermee worstelt. Volgens recent onderzoek van de Hay Group leunen managers teveel op één leiderschapsstijl. Dat demotiveert medewerkers en remt de groei van de organisatie. In Nederland blijkt maar liefst 68 procent van de managers een demotiverend werkklimaat te creëren. Hierdoor raken bedrijven kostbare kennis en talenten kwijt aan de concurrent en dat kost veel geld. Uit eerder onderzoek van Blanchard International blijkt namelijk dat 77 procent van de medewerkers die van baan veranderen, dit niet doet omdat het werk niet bevalt, maar omdat de begeleiding te wensen overlaat.
Praktijkvoorbeeld
Een medewerker komt uw kamer binnen en vraagt of u even tijd hebt. Hij wil uw advies, want zijn agenda stroomt vol. Zojuist heeft hij weer een vraag gekregen van een collega waarvoor hij eigenlijk geen tijd heeft. Hij weet niet wat hij moet doen en wil graag uw mening horen. Hoe reageert u?
• U laat de medewerker precies vertellen wat de persoon uit het kernteam hem vroeg. Daarna vertelt u hem wat hij moet doen.
• U laat de medewerker vertellen hoe hij er mee om wil gaan. Als hij uitgepraat is, vertelt u hem wat u de juiste aanpak lijkt.
• U vraagt de medewerker hoe hij het denkt aan te pakken. Als hij uitgepraat is, zeg u dat u zijn aanpak prima vindt.
• U vertelt de medewerker dat hij zelf een oplossing moet vinden. U vertrouwt erop dat het goed komt. Morgen vraagt u hem wat hij gedaan heeft.
In het ideale geval wilt u als leidinggevende in deze situatie twee dingen bereiken. U wilt dat uw medewerker goed reageert op vragen van collega’s. En u wilt dat hij de volgende keer zelf weet hoe hij moet omgaan met zulke vragen. U wilt dus twee vliegen in één klap slaan. Maar hoe krijgt u dat voor elkaar?
Situationeel leidinggeven
Van der Molen: "Voor precies deze vraag hebben Blanchard & Hersey het model van situationeel leidinggeven ontwikkeld. Dit model leert leidinggevenden om medewerkers zo te behandelen dat ze hun taken goed uitvoeren en tegelijkertijd taakvolwassener worden. Het helpt managers om flexibeler te worden en hun leidinggevende capaciteiten te vergroten. Dat scheelt tijd en energie, maar daar gaat wel een investering aan vooraf. Namelijk het trainen of opleiden van de medewerker in kwestie." Hierbij zijn twee aspecten van belang:
- Het afstemmen van de stijl van leidinggeven op het niveau van de medewerker; welke stijl past het beste bij welke ontwikkelingsfase?
- Het stellen van een goede diagnose; in hoeverre is deze medewerker bekwaam én bereid om een bepaalde taak succesvol uit te voeren?
Het stellen van een goede diagnose
In de praktijk is het stellen van een goede diagnose vaak het meest lastig. Dat begint met goed kijken en luisteren. Bewust of onbewust hebben we allemaal een voorstelling van de medewerker in ons hoofd. Voorstellingen die bijvoorbeeld bepalen dat we advies geven als een medewerker daarom vraagt of coachende vragen stellen als iemand iets niet zo goed kan. Maar… waar de medewerker om vraagt is niet altijd wat hij ook nodig heeft.
Om maatwerk te kunnen leveren, dient u als leidinggevende kijken naar de mogelijkheden van uw medewerker. Het is belangrijk dat u daarbij inzoomt op de taak die hij gaat verrichten. Wat verlangt die precies van hem? Vervolgens analyseert u twee elementen: is hij bekwaam om zijn taak op te pakken en is hij bereid om dat te doen?
• Bekwaamheid heeft te maken met ‘kunnen’. Is de medewerker uit het voorbeeld in staat om zelf te beoordelen wat hij moet doen met de vraag van zijn collega? En kan hij een verzoek weigeren zonder dat het uitloopt op ruzie?
• Bereidheid heeft te maken met ‘willen’. Stel u voor dat de medewerker uit het voorbeeld volgens zijn taakomschrijving ‘nee’ zou moeten zeggen op de vraag van zijn collega. Durft hij dat dan te doen? En wil hij er dan ook energie in steken om het gesprek met de collega netjes af te handelen? Willen heeft dus twee componenten: zelfvertrouwen en motivatie.
Vier leiderschapsstijlen
Van der Molen: "Volgens het model Situationeel Leidinggeven kunt u op grofweg twee manieren leidinggeven: taakgericht (sturend gedrag) en relatiegericht (ondersteunend gedrag). Als manager geeft u taakgericht leiding om bepaalde dingen gedaan te krijgen. Dat doet u als u bijvoorbeeld aangeeft wat er gedaan moet worden en hoe, waar en wanneer dat moet gebeuren. U geeft relatiegericht leiding om de band met uw medewerkers te versterken en te onderhouden. Om dat te bereiken, geeft u bijvoorbeeld complimenten, stelt u vragen of toont u begrip. Beide soorten van leidinggeven zijn nodig. Als u alleen taakgericht leidinggeeft, krijgt u vroeg of laat ontevreden medewerkers. En als u alleen relatiegedrag leidinggeeft, merkt u vroeg of laat dat bepaalde klussen niet of te laat afkomen. De ene soort van leidinggeven kan dus niet zonder de ander. Wel kunt u variëren in de mate waarin u taakgericht en relatiegericht leidinggeeft. U kunt allebei meer of minder doen. Op die manier kunt u kiezen uit vier stijlen van leidinggeven."
1. Sturen (geschikt voor de enthousiaste beginner)
Deze medewerker wil wel, maar kan (nog) niet. Wat hij nodig heeft is instructie. Die geeft u door precies uit te leggen hoe de medewerker iets kan doen en met welk doel. U draagt uw kennis zo goed en helder mogelijk over. Daarbij werkt u stap voor stap: elke keer een stukje instructie, daarna de toepassing en vervolgens weer instructie. Dan leert hij het snelst. In het voorbeeld van de medewerker met de werkdruk komt deze stijl overeen met het eerste antwoord. Een leidinggevende die instrueert, laat zijn medewerker precies vertellen wat zijn collega hem vroeg. Daarna vertelt hij hem wat te doen onder verwijzing naar zijn taakomschrijving.
2. Begeleiden (geschikt voor de eigenwijze of gedesillusioneerde medewerker)
Een medewerker op niveau twee kan de situatie nog niet aan en wil dat ook niet (meer). Als u bij zo iemand meteen gaat sturen op de taak gaat het mis: dat komt niet binnen. Daarom loont het als u eerst aandacht besteedt aan de relatie. ‘Wat denk je er zelf van?’ Omdat hij niet (alle) kennis en vaardigheden heeft die nodig zijn, blijft sturen op de taak ook nodig. U laat de medewerker dus eerst vertellen hoe hij het zelf denkt aan te pakken. U luistert met aandacht, vraagt door en geeft complimenten als dat aan de orde is. Dit is het sturen op de relatie. Vervolgens geeft u uw eigen mening. Die kan ook echt anders zijn dan wat de medewerker zelf heeft bedacht. Zo stuurt u op de taak. Deze stijl komt overeen met het tweede antwoord.
3. Steunen (geschikt voor de voorzichtige presteerder)
Deze medewerker heeft weinig zelfvertrouwen of is weinig gemotiveerd: hij kan de situatie wel aan, maar is niet bereid dat te doen. In beide gevallen doet u er als leidinggevende goed aan om te sturen op de relatie: geef aan hoe belangrijk het is dat de medewerker deze situatie aanpakt, geef complimenten, laat hem bedenken hoe hij de situatie moet aanpakken en vraag door op mogelijke privéproblemen. Het is belangrijk dat u geen inhoudelijke sturing geeft, want dan bestaat het gevaar dat zijn zelfvertrouwen en motivatie verder inzakken. Een echte steunende vraag is bijvoorbeeld ‘wat denk je zelf dat het beste is?’. Een vraag als ‘vind je dat wel een goed idee?’ geeft impliciet een negatief oordeel en past dus niet bij deze stijl. Verder spreekt u uw vertrouwen uit in de medewerker en geeft u complimenten. Bij deze stijl hoort ook dat u ingaat op mogelijke privé problemen van de medewerker als die het werk belemmeren. In het voorbeeld is dit het derde antwoord.
4. Delegeren (geschikt voor de zelfsturende professional)
Een medewerker op niveau vier is helemaal klaar voor zijn taak; hij is taakvolwassen. U kunt veel overlaten aan zulke krachten; een korte uitleg van het ‘wat’ en ‘wanneer’ is genoeg. Het ‘hoe’ kan hij zelf wel bepalen. U vertelt de medewerker wat er moet gebeuren, vraagt misschien kort naar zijn ideeën en geeft een korte aanmoediging. Maar verder laat u het daarbij. Deze stijl is kort en krachtig. Na afloop controleert u wel of de medewerker zijn taak goed heeft volbracht. U bent immers verantwoordelijk voor zijn resultaten. Deze stijl sluit het beste aan bij het vierde antwoord.
Wees flexibel
Van der Molen: "De centrale gedachte is dus dat u als leidinggevende pas effect sorteert als u uw stijl van leidinggeven aanpast aan het ontwikkelingsniveau van uw medewerker. De gouden regel luidt dat u meer taakgericht leidinggeeft naarmate uw medewerkers minder bekwaam zijn voor hun taak. En u geeft meer relatiegericht leiding naarmate medewerkers minder bereid zijn om hun taak aan te pakken.
Zo komt elk ontwikkelingsniveau van uw medewerker overeen met een eigen stijl van leidinggeven."
