18 september 2013 -
Meer dan een kwart van de managers heeft te maken met tenminste één medewerker die ze het liefst onmiddellijk zouden zien vertrekken. Dat is de conclusie van een onderzoek van Harris Interactive en het CareerBuilder onder meer dan 2.000 HR-professionals, zo schrijft Express.be. De onderzoekers stellen dat 42 procent van de managers aan probleemmedewerkers een formele waarschuwing willen geven, terwijl 27 procent vaker op de vastgestelde tekortkomingen zou wijzen.
21 procent wil niets liever dan de verantwoordelijkheden van de betreffende werknemer terugschroeven, en twaalf procent overweegt de inhuur van een extra kracht om de betrokkene op termijn te vervangen.
Leeftijd manager
"Zowel onder mannelijke als vrouwelijke managers maakt ongeveer 27 procent melding van een werknemer die ze liefst onmiddellijk zouden zien vertrekken," stelt CareerBuilder. "Op het gebied van leeftijd kunnen er echter wel belangrijke verschillen worden opgetekend. Bij managers tussen de 25 en 35 jaar kan 32 procent een werknemer aanwijzen die men liefst zo snel mogelijk wil wegsturen, maar bij 55-plussers daalt dat cijfer tot 24 procent." De onderzoekers voegen er aan toe dat een ingrijpen van het management ook voor de geviseerde werknemers aangewezen is, aangezien de opmerkingen hen de mogelijkheid bieden om het problematisch gedrag bij te schaven.
Goede werkrelatie
"De meeste managers beseffen dat hun relatie met het team een cruciale impact kan hebben op de productiviteit," merkt Rosemary Haefner, vice-president human resources bij CareerBuilder, op. "Het is echter belangrijk te beseffen dat op een directe manier moet worden omgegaan met werknemers die - om welke reden ook - niet blijken te functioneren. Het onderzoek toonde gelukkig aan dat de meerderheid van managers besluiten om de situatie aan te pakken met een formeel gesprek en waarschuwing. Toch blijven een aantal managerrs afwachtend, waardoor de problematische situatie alleen maar langer voortduurt."
Buitensluiten
Uit het onderzoek bleek verder dat acht procent van de managers de probleemwerknemer naar een andere afdeling zou overplaatsen, en dat een even groot aantal de betrokken medewerker niet zou betrekken bij nieuwe plannen. Ook zou zeven procent liever niet meer persoonlijk of telefonisch met de medewerker communiceren, maar zoveel mogelijk gebruik maken van e-mail, en zou zes procent de werknemer niet meer uitnodigen voor bepaalde vergaderingen of projecten. Tenslotte zou drie procent de probleemwerknemer ook niet meer uitnodigen op informele samenkomsten met collega’s.
Bron:Express.be
Het liever communiceren via e-mail met probleemwerknemers heeft (in mijn geval) alles te maken met geschaad vertrouwen, waarbij de manager er zeker van wil zijn dat eventuele opdrachten, berispingen en/of waarschuwingen schriftelijk vastgelegd worden; ook van cruciaal belang van een eventuele ontslagprocedure.
Joost
|
|
19
-
09
-
2013
|
08
:
37
uur
Dan zijn het misschien wel niet de juiste managers, een manager van deze tijd moet medewerkers kunnen ''motiveren''.
Als er een medewerker is die ze liever zien vertrekken, dan kan dit ook wel eens aan de manager liggen, toch?
Er zijn ook medewerkers die hun manager liever zien vertrekken, i.v.m. demotivatie.
Ik volg Joost in zijn stelling dat er ook medewerkers zullen zijn die het omgekeerde graag zouden willen, en misschien zou een 'studie' of bevraging bij medewerkers wel een nog hoger resultaat geven over ''probleemmanagers''.
Maar zou het aan weerszijden niet beter zijn om ook aandacht te hebben voor de oorzaak waarom iemand als ''probleemmedewerker'' wordt bestempeld, waarom iemand minder gemotiveerd geraakt. Ik kan me minder goed voorstellen dat iemand als ''probleemmedewerker'' in een bedrijf/organisatie wordt binnengehaald en reeds initieel zo aan zijn/haar taak begint? Spelen er soms ook niet teveel ''subjectieve'' factoren mee in het ''beoordelen'' of iemand al dan niet een ''probleemmedewerker'' is? Wordt dat oordeel ook wel gedeeld door andere leidinggevenden of collega's? En is het inderdaad niet net de taak van een leidinggevende om zelfs ''probleemmedewerkers'' de nodige kansen te bieden dat te ontgroeien, te evolueren, wat zelfbewuster te worden, net wel wat meer verantwoordelijkheid te geven en zelfsturing te gaan ondersteunen, zodat die medewerker zich ook in realiteit onderteund en gewaardeerd voelt. @Eric: vertrouwen werkt in twee richtingen... toch? Hoe dit in de praktijk kan werken? ik verwijs graag naar ''Semco-stijl''. Voor de ene werkt het wel, voor de andere minder, maar er zijn altijd wel punten uit die Semco-ervaringen die je op jouw manier kan gaan implementeren (of zijn minst kan uitproberen). Ook de Nederlandse en Vlaamse bedrijven/organisaties, die vanuit vertrouwen werken ipv. vanuit ''command & control'', tonen aan dat het, ook qua productiviteit en cultuur, dus wel anders kan (cfr. Finext, Wedding, Kesselaar, FOD Sociale Zekerheid in België, Torfs, Colruyt, enz...).
hartelijke groet,
Erwin
Gerard Boerma
|
|
19
-
09
-
2013
|
13
:
25
uur
In Paulus de postkabouter “metaphorically speaking” schuilt het verschil tussen percentages van respectively 32% voor een 35min en 24% voor een 55 plus manager.
De meer ervaren manager zoals ikzelf weet al te goed dat een directe aanpak van een probleemmedewerker littekens achter laat.
Hij heeft geleerd de Paulus de postkabouter binnen een organisatie te herkennen en in te zetten bij het bezorgen van ''de post''.
Dit soort mensen zelf weliswaar niet capabel een managers functie te vervullen of zelfstandig te werken, maar hierdoor juist geen gevaar voor hun manager, en in hun efforts met de rijdende trein mee te liften uiterst loyaal aan hun leiding. Therefore de tool bij uitstek om tegen probleemmedewerkers in te zetten.
Ellen
|
|
19
-
09
-
2013
|
14
:
59
uur
Ik vind 'probleemmedewerker' hier een verkeerd begrip. Dit artikel (en ook de reacties tot nu toe) gaan over medewerkers die nog bij te sturen zijn, waar je inderdaad wellicht met motivatie, of juist formele gesprekken en waarschuwingen nog iets mee kunt.
In mijn ogen is een echte 'probleemmedewerker' dit stadium allang voorbij. Als manager heb je bij een 'probleemmedewerker' juist al alles geprobeerd; motiveren, waarschuwen, tot de start van een dossieropbouw. En bij een echte 'probleemmedewerker' is dan het laatste stadium het werken naar het ontslag. (En ga zo'n medewerker niet naar een andere afdeling verhuizen, doe je je collega's van die afdeling nou ook niet bepaald een plezier mee...)
Gerard Boerma
|
|
19
-
09
-
2013
|
16
:
01
uur
Point taken Karen. Dan heb je tevens de probleemmedewerker from company or personal perspective. Vandaar mijn advies de metaphorical Paulus de postbode er tussen te schuiven om zo gevrijwaard te blijven van collateral damage.
Joost
|
|
19
-
09
-
2013
|
18
:
33
uur
Misschien moet ik wat duidelijker zijn, ik heb de ervaring dat er managers zijn met een arrogantie ten top. Deze worden ook nog eens gesteund door de afdeling HR wat uiteindelijk leidt tot een bestempeling van ''probleemmedewerkers''
Sinds een jaar wordt de afdeling gerund door een manager die het wel in ziet en de zogenaamde ''probleemmedewerkers'' daar is men keurig mee omgegaan, ook deze behoren nu tot gewaarderde medewerkers.
Een goede manager weet zijn medewerkers te motiveren. Wanneer dit niet het geval is zit de manager niet in de juiste organisatie.
Susanna
|
|
23
-
01
-
2014
|
10
:
54
uur
Hoe ga je om met een medewerker die al 20 jaar niet functioneert (of nu in ieder geval niet meer mee kan komen) terwijl je er zelf net een jaar werkt? Werk afschuiven, roepen dat je het druk hebt en minutieus alles uitkauwen...
Het is niet fout, het werk wordt goed gedaan, geen fouten, maar het gaat allemaal zo langzaam!
Hoe krijg je iemand zover er wat meer tempo in te brengen?! Daar heb ik grote moeite mee. Tips?
Gerard Boerma
|
|
23
-
01
-
2014
|
13
:
29
uur
Een medewerker die 20 jaar op dezelfde stoel is blijven zitten disfunctioneert überhaupt beste Suzanna. Hij of zij is blijkbaar weinig ambitieus, niet meegegaan met de compagny governance en heeft waarschijnlijk in die 20 jaar een eigen Koninkrijk gecreëerd rond het beheer van de koffieautomaat met de gedachte dat het zijn of haar tijd wel zal duren. Ik zeg get rid of it. Daar komt mijn metaphorical Paulus de Postkabouter welke graag een boodschap voor je doet om de hoek kijken. Behoud het goede “wat in casu op de koffieautomaat slaat” en instrueer je private mailboy maatwerk op die medewerker toe te passen, Zo ruim je jou probleem op, je mailboy is tenslotte disposable waardoor je zelf ongeschonden blijft.
Aanpakken klinkt meteen heel rigoureus en vijandig. Assertief benaderen van een medewerker die probleemgedrag vertoont, is zeker noodzakelijk om de werksfeer en de productiviteit van de organisatie te waarborgen. Een stevig gesprek om te achterhalen wat de oorzaak en achtergrond is van het gedrag is een eerste stap. Dat gesprek ook afronden met met heldere afspraken over vervolgacties is een must in deze situaties. Leidinggevenden laten medewerkers vaak teveel dobberen en kijken de andere kant op zodat ze het probleemgedrag kunnen negeren. In de hoop dat het vanzelf overgaat. Maar zo werkt dat niet. Als leidinggevende kun je ook de koe bij de hoorns vatten en het gesprek aangaan, al of niet met het team waarin dit gedrag speelt. Een teamoverleg is daarbij vaak de aangewezen plek om dat te doen. Het is even doorbijten, maar doorgaans blijkt zo'n aanpak voor alle berokkenen een enorme opluchting te geven.
