6 september 2013 -
Wat is uw visie op leiderschap? Hoeveel ruimte biedt uw organisatie voor zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid? Hoe kunt u medewerkers beter ondersteunen bij zelfleiderschap? Ronald van der Molen van Transformatio en auteur van het boek 'Metamorfose, groeien in je bestemming', gaat in dit artikel op deze vragen in.
Van der Molen: "In mijn werk zie ik dat er steeds vaker een beroep wordt gedaan op ons vermogen om leiding te geven aan onszelf. Organisaties worden platter en meer afhankelijk van de bijdrage van toegewijde medewerkers en freelancers. Het aantal contactmomenten tussen medewerkers en leidinggevenden loopt terug. De meeste medewerkers nemen het leeuwendeel van de dagelijkse beslissingen zonder met hun leidinggevende te overleggen. Daarnaast is de groei van het aantal zelfstandige ondernemers in Nederland enorm. Ruim één op de twaalf werkenden is al zzp’er en dat worden er nog meer. Deze tendens wordt versterkt door het feit dat mensen niet meer op vaste tijden of op een vaste plek werken (het nieuwe werken)."
De kern van nieuw leiderschap
Deze ontwikkelingen vergen een andere manier van leidinggeven dan veel bedrijven gewend zijn. Volgens Charles Manz, hoogleraar Business Leadership aan de University of Massachusetts, is zelfleiderschap de kern van goed leiderschap in elke organisatie. Het gaat er volgens hem om dat medewerkers zelfstandig doelen kunnen stellen en manieren zoeken om die te halen. Zijn stelling: zelfleiderschap leidt tot een hogere productiviteit, meer betrokkenheid, meer creativiteit en een succesvollere loopbaan.
Ook auteur en onderzoeker Ben Tiggelaar denkt dat ondersteuning bij zelfleiderschap wel eens het nieuwe leiderschapsmodel in onze bedrijven en instellingen zou kunnen worden. Leiderschap draait volgens hem om de verbinding tussen richting en actie. Sommige medewerkers bepalen volledig hun eigen richting en acties. Dat noemt Van der Molen zelfleiderschap. De meeste medewerkers hebben daar enige hulp bij nodig. Als leidinggevende dient u te bepalen welke van de onderstaande benaderingen het beste bij welke medewerker past.
1. Directief leiderschap: de leidinggevende beslist over de richting en de uitvoering. De medewerker doet simpelweg wat hem wordt opgedragen.
2. Interactief leiderschap: de leidinggevende beslist over de richting en de medewerker over de uitvoering. De leidinggevende bepaalt waar de medewerker heengaat, maar hij kan zelf kiezen hoe hij daar komt.
3. Ondersteuning bij zelfleiderschap: de medewerker beslist over de richting en de uitvoering. De medewerker bepaalt waar hij heengaat en hoe hij er komt. De leidinggevende ondersteunt hem hierbij.
De essentie van zelfleiderschap
Wat er precies met zelfleiderschap wordt bedoeld verschilt per persoon aan wie u het vraagt en de tijd waarin u leeft. Van der Molen: "Volgens mij gaat zelfleiderschap in essentie om de vragen: Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik? en hoe goed het lukt om deze vragen te adresseren in de persoonlijke, sociale en zakelijke sfeer." 1. Wie ben ik?
Ieder mens heeft een uniek karakter en gaat vroeg of laat op zoek naar zijn identiteit. We willen weten wie we zijn. In de huidige samenleving vinden mensen hun identiteit vaak in wat ze doen. Let maar eens op als mensen zich voorstellen. Mijn naam is… en ik ben directeur, politieagent, leraar of secretaresse. Deze rollen kunnen echter van u afgenomen worden. Wat blijft er dan nog over? Volgens mij gaat het er in het leven allereerst om wie u bent. Dat beïnvloed waarom en hoe we dingen doen. Als u duidelijker weet wie u bent kunt u van daaruit de vertaalslag maken naar wat u gaat doen. Vragen om over na te denken: Wat zie ik als mijn toegevoegde waarde en opdracht? Waar sta ik voor? Welke rollen en verantwoordelijkheden heb ik? 2. Wat kan ik?
Arthur Miller, specialist in het analyseren van talenten, heeft de afgelopen twintig jaar onderzoek gedaan naar de bekwaamheden van mensen. Uit zijn onderzoek onder ruim 3.000 deelnemers blijkt dat ieder mens tussen de zeven en toen kerntalenten bezit. Miller noemt deze talenten ‘van nature motiverende bekwaamheden’ omdat ze mensen als het ware vanzelf motiveren als ze er gebruik van maken. Vragen om over na te denken: Wat zijn mijn kerntalenten? Welke kennis, houding en vaardigheden heb ik meegekregen en-/of ontwikkeld? 3. Wat wil ik?
Door ons hele leven heen ontwikkelen we passie voor bepaalde mensen, noden en activiteiten. Wist u dat ieder mens een eigen unieke hartslag heeft? Er klopt geen enkel ander hart precies hetzelfde als dat van u. Dit is niet alleen fysiek zo, maar ook emotioneel. Uw ‘hartslag’ bepaalt wat u graag wilt bereiken. Vragen om over na te denken: Wat zijn mijn ambities? Waar kunt u mij voor uit bed halen? Welke bijdrage lever ik voor wie?
Schaduwzijden
Van der Molen: "Zelf bepalen wie u bent en wat u doet. Dat klinkt aanlokkelijk en sluit naadloos aan op de wijze waarop onze maatschappij de afgelopen jaren veranderd is. Traditionele kaders zoals ouders, leraren, bazen en kerken bepalen niet langer ons leven. Het tijdperk van de BV IK heeft zijn intrede gedaan. Toch kent deze ontwikkeling ook zijn schaduwzijden. Onderzoeker Trudy Dehue ziet het geloof in de maakbaarheid van het individu als één van de oorzaken voor de enorme toename in depressies in de westerse maatschappij. Als succes een keuze is, is falen immers uw eigen schuld. Wie hele hoge verwachtingen van zichzelf, heeft kan niet anders dan tegenvallen."
Juist op dat gebied kan een leidinggevende zijn medewerkers helpen. Zijn verantwoordelijkheid is immers om een context te creëren waarin medewerkers op hun best presteren en de klanten goed bediend worden. In deze ‘mentale ruimte’ kunnen medewerkers zichzelf ontdekken, uittesten en hun magie tonen (of verbergen). Veel leidinggevenden hebben echter zoveel aan hun hoofd dat het begeleiden van medewerkers een ondergeschoven kindje is geworden. Het gevolg? Medewerkers zijn minder gemotiveerd om hun werk goed te doen en de betrokkenheid bij de organisatie neemt af. Volgens recent onderzoek van de Hay Group creëert 68 procent van de Nederlandse managers een demotiverend werkklimaat onder hun werknemers. Dit leidt tot hoog personeelsverloop, frequent verzuim en beïnvloedt daarmee het bedrijfsresultaat.
Vier fasen
De bovenstaande gegevens onderstrepen het belang om medewerkers op motiverende wijze te ondersteunen bij het leidinggeven aan zichzelf, zodat zij op hun beurt willen en kunnen bijdragen aan het succes van het bedrijf. Leiders die daar in investeren doorlopen de volgende vier fasen: 1. 'Ik doe het en jij kijkt naar mij'
De fase waarin de manager laat zien hoe hij leiding geeft aan zichzelf en het werk waar hij verantwoordelijk voor is.
2. 'Ik doe het en jij helpt mij erbij'
De fase waarin een manager de hulp van een medewerker inschakelt bij een project en hem hierin begeleidt. 3. 'Jij doet het en ik help jou erbij'
De fase waarin een medewerker zelf een project oppakt en de manager hem ondersteunt bij het stellen van doelen en het formuleren van een eigen aanpak. 4. 'Jij doet het en ik kijk naar jou'
De fase waarin de manager verantwoordelijkheid geeft, afstand neemt en het zelfleiderschap van een medewerker aanmoedigt.
Goed artikel. Je ziet tegenwoordig dat leiderschap ook veel samengaat met assertiviteit. Dit is een belangrijk aspect om te ontwikkelen wanneer je een goed leider wilt zijn.
In 2004 verscheen het eerste boek over ''KernTalenten'', het resultaat van de Aha-Erlebnis in 1989 over de link tussen favoriet kinderspel als uiting van je aard, potentieel en intrinsieke motivatie, en je ''KernTalenten''.
Sedert 1989 is hierover veel gecommuniceerd via diverse kanalen omdat vanaf toen talloze (>10.000) mensen hierover werden geïnterviewd, met name in de ingenieurswereld in België en in de wetenschappelijke O&O wereld over heel de aardbol.
De KernTalententest is intussen online te vinden: www.kerntalenten.be.
