Geld en tijd verspillen of echt investeren in leiderschap
22 augustus 2013 -
Geld over de balk smijten: schijnbaar is dit een wijdverbreide hobby binnen organisaties, zeker op het gebied van leiderschapsontwikkeling. Uit een boek van Rajeev Peshawaria blijkt namelijk dat jaarlijks wereldwijd een bedrag van 75 miljard dollar wordt gespendeerd aan dit fenomeen. Maar wat gebeurt er eigenlijk met deze kostbare investering van tijd, geld en vooral energie en wat is het resultaat?
Uitgaande van allerlei voorbeelden van de formele leiders uit politiek en de top van het Nederlandse bedrijfsleven wordt in ieder geval onvoldoende een positieve bijdrage geleverd aan het beeld over leiderschap en de bijbehorende ontwikkeling. Denk in Nederland bijvoorbeeld aan de perikelen rondom Nurten Albayrak van het Centraal Orgaan Asielzoekers, de exorbitante zelfverrijking van de top van de onderwijsinstelling Amarantis en een bestuurder van woningcorporatie Rochdale. En dan hebben we het nog maar niet over sprekende voorbeelden in de bancaire sector.
Richard van der Lee, Talent Entrepreneur van Visie op Talent, auteur van diverse artikelen en een boek op het gebied van talentontwikkeling en leiderschap, en Egon Beaart, onderzoeker op het gebied van persoonlijk leiderschap bij het Ministerie van Defensie en actief met lezingen voor Leiderschap is Core Business, beschrijven onderstaand een aantal do’s en don’ts op het gebied van leiderschapsontwikkeling binnen organisaties.
Don’t: De snelkookpan
Van der Lee en Beaart: "De term ‘We moeten veranderen!’ is zeker geen onbekende in organisatieland en het lijkt wel of deze met een vaste cyclus eens per zoveel jaar terugkomt. Wat er daarna gebeurt, is dat mensen uit de managementlagen versneld worden onderworpen aan allerlei collectieve activiteiten, die ook wel leiderschapsprogramma’s worden genoemd en te vergelijken zijn met het snelkookpaneffect, zoals beschreven in de De Snelkookpangedachte. Vaak worden dergelijke sessies geleid door een extern bureau, dat is ingeschakeld door HRM in opdracht van de organisatietop. Probleem hierbij is dat collectieve programma’s niet vaak genoeg aansluiten op de gang van zaken op de werkvloer en de diversiteit van de deelnemers. En als de genoemde aansluiting wel wordt beoogd dan is de inventarisatie op het gebied van ‘de eigen ik’ van de deelnemers meer dan geregeld onder de maat. Voorgaande wordt overigens nog extra versterkt door de kleuring van het beeld over de leidinggevenden, die voorafgaand aan dit soort trajecten wordt gegeven door de organisatietop en HRM. Uiteindelijk hebben dergelijke programma’s, in combinatie met het ontbreken van voorbeeldgedrag van de top en middenlaag van organisaties, een zeer beperkt effect op de lange termijn. Dit met de consequentie dat het gewenste nieuwe gedrag niet doordringt tot het gedrags-DNA van de organisatie. En wanneer dan een dergelijk traject voorbij is, wordt snel zichtbaar dat een ieder feitelijk weer doorgaat in het oude gedragspatroon en is verspilling het gevolg."
Don’t: Doe maar een coach!
"Een ander fenomeen is het aantrekken van een (externe) coach. Los van de kwaliteit hiervan is de belangrijkste vraag of dit wordt gedaan om iemand echt te faciliteren in de persoonlijke ontwikkeling of om de schijn op te houden naar de buitenwacht. Dit laatste vanwege een gebrek aan commitment en het ontbreken van de wil om hier als leidinggevende zelf aandacht aan te schenken. De primaire verantwoordelijk van een leidinggevende is immers het faciliteren van medewerkers in het helpen ontwikkelen van het eigen bewustzijn en daarmee het realiseren van persoonlijke groei. Nu speelt het fenomeen tijd hierbij een belangrijke rol, want uit onderzoek blijkt dat managers 40 procent van hun tijd kwijt zijn aan vergaderen en de topmanagers maken het nog bonter met 75 tot 80 procent van hun tijd. Uitgaande van deze gegevens is het ook niet vreemd dat er weinig aandacht is voor de rol van mentor met als uitgangspunt persoonlijke interactie die bijdraagt aan het persoonlijke ontwikkelproces. En ook in dit geval blijft voorbeeldgedrag vaak achterwege en is het effect niet wat gewenst is."
Don’t: Mismatch met de buitenwereld
De laatste die in deze rij van don’ts, die zeker niet mag ontbreken, is het missen van de verbinding tussen wat er in een organisatie gebeurt en de buitenwereld. Zoals de socioloog en filosoof Zygmunt Baumann heeft aangegeven is de wereld aan het vloeibariseren. Relaties worden vluchtiger en hierin spelen de social media en verregaande virtualisering een belangrijke rol. Dit alles heeft effect op de wijze waarop door jonge generaties wordt aangekeken tegen hiërarchische structuren en culturen. Leiderschapsontwikkeling is in dat opzicht nog te vaak een speeltje van de top van organisaties, waarbij er wel een duidelijke koppeling is met de plek die men heeft in de organisatiehark en de bijbehorende mooie functietitels en niet met de denkbeelden van generaties die organisaties (gaan) bevolken. Gezien de opkomst van netwerkorganisaties en het meer projectmatig werken op basis van zelfsturing, zoals dit onder andere bij het Voorburgse bedrijf Finext het geval is, zal de mentale koppeling die nu wordt gemaakt tussen leiderschapsontwikkeling en functies verder vervagen en deels zelfs verdwijnen. Kortom, er is onvoldoende aansluiting op de ontwikkelingen die binnen en buiten organisaties plaatsvinden."
Van der Lee en Beaart: "Nu zijn deze constateringen logisch en gebaseerd op wat er helaas nog steeds te vaak in organisaties gebeurt. Om hier verandering in aan te brengen zijn de volgende twee do’s essentieel. Dit allereerst voor het voorkomen van verspilling en daarnaast het verbeteren van het imago op het gebied van leiderschap en groei van mens en organisatie."
Do: Verbinding realiseren
"Allereerst draait leiderschap om verbinding. Verbinding tussen de formele ‘leider’ van dat moment en de medewerkers die hier omheen zwermen. Het hoeft geen uitgebreid betoog dat het bij verbinding draait om transparante communicatie, integriteit en aandacht hebben voor de mens aan de andere kant van de tafel. Dus niet door het vragen naar de bekende weg of op basis van voorgefabriceerde lijstjes, omdat dit nu eenmaal moet om weer een vinkje te kunnen zetten! Nee, echte aandacht door interesse te tonen in de werkelijke ‘ik’ van de ander. Het is daarbij van belang om in gezamenlijkheid tot een koers te komen die invulling geeft aan het creëren van waarde voor klant, organisatie en de werknemers! Dit is overigens geen softe benadering en sluit dialoog en bijbehorende besluitvorming, waarin confronterende uitspraken kunnen worden gedaan over wel of niet goed functioneren, niet uit. Zolang dit maar op een integere wijze gebeurt zonder verborgen agenda’s, waarbij het aspect tijd nemen een belangrijk item is. En dit laatste is toch niet zo moeilijk alleen vraagt dit om focus en prioriteiten stellen."
Do: Leiderschap niet koppelen aan functies
"Dat iemand de titel manager op zijn visitekaartje heeft staan wil niet per definitie zeggen dat hij of zij een leider is. Integendeel zelfs! Gary Hamel en ook andere denkers op dit gebied hebben hier duidelijke uitspraken over gedaan. Het wordt dus tijd deze termen, wanneer het gaat om organisatie- en leiderschapsontwikkeling, los te koppelen in woord en daad. Binnen organisaties lopen meer dan voldoende leiders rond die niet formeel zijn benoemd maar wel zorgen voor de benodigde beweging en uiteindelijk ook resultaten. Het is daarom van belang kritisch te kijken naar de structuur en cultuur van organisaties en bij de ontwikkeling van leiderschap een verdiepingslag te maken. Hierbij is vooral zaak te kijken naar persoonlijk leiderschap, gebaseerd op de talenten van werknemers op dit gebied en al naar gelang de omstandigheden. En dit doe je niet door het uitvoeren van de jaarlijkse vlootschouw, waarbij medewerkers in hokjes worden geplaatst op basis van functiegerelateerde competentieprofielen, op basis van de beoordeling door managers en staf. Deze functionarissen kunnen namelijk in de huidige setting onmogelijk voldoende tijd vrij maken om een goed oordeel te geven. Voorgaande nog even los van de vraag of zij zelf de kwaliteit hebben om dit te doen en de relatie met de persoonlijke comfortzone en het beschermen van de eigen machtspositie. Verandering begint in deze bij het gezamenlijk met medewerkers en klanten ontwerpen van een organisatiestructuur, welke faciliterend is aan de kwaliteiten van de huidige en toekomstige populatie organisatiebewoners en aansluit op de buitenwereld."
Investeren in leiderschap is doen
Van der Lee en Beaart: "De conclusie is dat het anders kan en moet, wat ook al eerder is beschreven in het artikel Talent en Leiderschap ontwikkelen? Onzin!. In dat opzicht is er niets nieuws onder de zon alleen gaat het nu wel tijd worden de verspilling om te zetten in een daadwerkelijke investering van vooral tijd, energie en aandacht voor medewerkers nemers met al hun talenten en leiderschapsvaardigheden. Dit zal uiteindelijk ten goede komen aan de groei van mens en organisatie. Het is dus niet een kwestie van praten en mooidoenerij maar een vervolg geven door het gezonde verstand te gebruiken en dit om te zetten in de goede dingen doen. Dat is namelijk waar het om gaat bij leiderschap."
Ik geniet van dit soort blogs. Sluit exact aan bij de trends in Leiderschap. Ik maak mij wel zorgen over het feit, dat meer dan 70% van de managers niet in de gaten hebben wat er aan de hand is. Voor hun gemak zet ik de trends nog even op een rij:
1: van het hoofd naar het hart
2: van denken naar voelen
3: van powerleaders naar servant-leaders
4: van controle naar vertrouwen
5: van management naar (nieuw) leiderschap
6: van shareholders naar stakeholders
Als ik schrijf of spreek over NIEUW leiderschap, dan doe ik dat op basis van het Handvest NIEUW leiderschap.
De hoofdpunten: De hoofdpunten van het Handvest Nieuw Leiderschap:
1. Leiders moeten in hun gedrag een voorbeeld zijn voor anderen
2. Leiders sturen op vertrouwen en niet door middel van macht en controle
3. Leiders zijn ambitieus en innovatief in hun aanpak
4. Leiders hanteren een balans tussen optimale groei van hun bedrijf en de belangen van verschillende stakeholders bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen
5. Leiders hanteren een brede opvatting over waardecreatie en werken vanuit een langetermijnperspectief
6. Leiders beheersen zich in het verwerven van inkomen.
Aan het begin van deze zomer verzorgde Koos Groenewoud een workshop met als thema ‘Van management naar (nieuw) Leiderschap’. Niet alleen een interessant onderwerp, maar ook nog buitengewoon actueel. De bijzondere schrijfwijze van de titel gaf daar al duiding aan: leiderschap met een hoofdletter L en het woordje nieuw tussen haakjes. Koos Groenewoud predikt passievol over Servant Leadership. Het vertrekpunt van die filosofie is altijd dat een leider in de eerste plaats een dienaar is. Robert K. Greenleaf is de moderne grondlegger van deze visie en tegelijk het grote voorbeeld van Koos. Een voorbeeldfunctie die ook vorm krijgt bij de Engelse vertaling van de naam Groenewoud: Greenwood vormt dan de overtreffende trap van Greenleaf! De prilste werkervaringen in de horeca- en cateringbranche leerden Koos al op jonge leeftijd dat een dienende en gastvrije houding op korte en lange termijn het meest succesvol is waar het gaat om klantenbinding en succesvol ondernemen. In de ‘gouden eeuw’ van de afgelopen veertig jaar kon nog weleens minachtend over deze ‘softe’ houding worden gesproken. ‘Business as usual’ en tal van andere zakelijk-rationele termen vierden hoogtij. Maar nu de crisis nadrukkelijk aanhoudt keert het tij en is bijvoorbeeld ‘hospitality’ een hot issue. Met recht dient goed en dienend Leiderschap dan ook met een hoofdletter L te worden geschreven, Koos accentueert NIEUW op basis van het handvest NIEUW Leiderschap.
Een andere spreker tijdens de workshop was Egon Beaart. Hem gaat het om de persoonlijke kant van de leider. Beaart verstaat de kunst om je anders naar je eigen organisatie en je eigen gedrag te leren kijken. Persoonlijk leiderschap is een sleutelbegrip in het jargon van Beaart; het gaat om de mens, de menselijke maat en menselijke benadering vanuit leiderschap. Zo heeft hij op succesvolle wijze diverse reorganisaties en veranderprocessen doorgevoerd. De persoonlijke verhalen en visies van beide sprekers nodigden de aanwezigen in de workshop uit tot het vertellen van eigen ervaringen. Het werd persoonlijk en vertrouwelijk. Zo gaat dat: je krijgt wat je geeft! Binnen de gastvrije muren van het Tarazat Instituut in Capelle aan den IJssel ontstond zodoende een levendige discussie over het begrip leiderschap. En vooral wat leiders van bedrijven en instellingen in de toekomst moeten geven. Telkens kwam iedereen uit bij: Vertrouwen. Inderdaad met een hoofdletter V. Geef vertrouwen en je krijgt het terug. Het is de X-factor voor de toekomst.
Wim Kooyman augustus 2013
Pieter Timmers
|
|
23
-
08
-
2013
|
18
:
01
uur
Bijzonder goed en actueel stuk. Het lijkt slecht nieuws, maar de tijdgeest werkt mee. Het werkt niet van vandaag op morgen, maar de roep wordt sterker en frequenter.
Toch blijft het je verbazen en je vraagt je vaak af; hoe komen deze verkeerde 'leiders en managers' toch op die posities terecht?
Dit zijn de 5 V's waar het om draait in het leidinggeven. Dit is niet nieuw...dit is oud en nog steeds de waarheid. Wie dit niet, kan of inziet is geen leider. Leiding geven is een vak... Zolang dat niet wordt onderkend zal bovenstaande nooit een vanzelfsprekendheid worden in het management.
