Vijf tips om ‘besluitvaardig’ leiding te geven aan niet-presteerders
14 augustus 2013 -
Onderzoek van Direction onder ruim 300 managers en medewerkers rond ‘niet-presteerders’ legt het duidelijk op tafel: vijftien procent van de werknemers presteert niet goed genoeg. In Nederland komt dat neer op één miljoen mensen, samen goed voor een loonsom van 40 miljard euro. Daarnaast toont onderzoek van Direction’s HPO Center aan dat ‘besluitvaardig omgaan met niet-presteerders’ door de leidinggevende behoort tot een van de 35 belangrijkste aspecten voor succes van de organisatie op de lange termijn.
Maar wat is ‘besluitvaardig’ leiding geven aan niet-presteerders? Muriel Schrikkema, partner bij Direction Europe en HPO Center, geeft antwoord. "Wanneer u de term ‘besluitvaardig’ intikt op de computer krijgt u onder andere de volgende definitie: ‘in staat om snel een duidelijk besluit te nemen’. Ik zie patronen die ik hieronder samenvat in vijf aandachtspunten. De kracht van deze punten ligt natuurlijk niet zozeer in het kennen van het rijtje van vijf. De werkelijke kracht ligt hem in het herkennen van het punt dat op u van toepassing is en dat u daar actie op onderneemt.
1. Ken het resultaat en betrek uw mensen
Veel managers geven aan dat een aantal van hun niet-presteerders eerst wel goed presteerden. ‘Ze zijn langzamerhand slechter gaan presteren en het ergste is nog dat ze het vaak zelf niet eens zien!’ Wanneer u die niet-presteerders vervolgens spreekt krijgt u zaken te horen als: ‘Het management doet maar wat en waait met elke hype mee. Morgen komen ze waarschijnlijk weer met een ander en nieuw project. Geen idee wat er van me verwacht wordt. Het maakt hen ook niet uit wat ik er van vind, ze doen toch wat ze zelf willen.’
Een duidelijke koers, stip op de horizon en helder perspectief worden gemist. Veel van de betreffende managers weet dit heel goed en toch lijkt het lastig voor hen die duidelijkheid te geven. Vaak omdat er ook voor hen geen duidelijkheid is. Door de snelle veranderingen in maatschappij en werk zien zij alleen maar een stuk onbekend en braakliggend terrein voor hen, waarin de lang termijn koers ontbreekt.
Uw mensen hebben koers, stevige kaders en besluiten nodig.
De écht succesvolle managers vinden duidelijkheid in onduidelijkheid. Over die onduidelijkheid wordt namelijk de robuuste dialoog gezocht: ‘Wat’ zien we? ‘Waarom’ hier op anticiperen? en ‘Wat’ betekent dat voor onze strategie?
Dit vraagt zeker geen eindeloze uitwisseling van meningen, maar een open dialoog. Een dialoog waar input gevraagd wordt van alle betrokkenen (ook van de niet-presteerders!), uitwisseling plaatsvindt en de leider uiteindelijk individueel besluit.
2. Spreek uit, spreek af en spreek aan
Vanaf het moment dat de koers en collectieve ambitie helder is, lijkt het begeleiden en ondersteunen van een ondermaats presteerder wat makkelijker. Managers geven aan dat de collectieve ambitie dan telkens de meetlat vormt van waaruit gesproken, geredeneerd en besloten wordt. Hierin lijkt het wel belangrijk om concrete afspraken met elkaar te maken: wat betekent deze collectieve ambitie voor uw individuele concrete toegevoegde waarde (taken en verantwoordelijkheden) en dus specifieke gedrag? Wat spreken we daar over af?
Want, wat blijkt? Niet-presteerders die hun eigen niet-presteren niet zien, dat komt vaak door onwetendheid hierover. Wanneer niet gesproken wordt over welk concreet gedrag bijdraagt aan de collectieve ambitie en dus succes en welk gedrag niet, is het ook lastig voor de niet-presteerder gevoel te krijgen bij de meetlat en hoe zij hier aan bij kunnen dragen.
Voordat u kunt leren van uw fouten moet u ze eerst zien.
En dat is nog maar het begin. Dit doen sommige managers namelijk nog wel. Maar nu komt het minder makkelijke gedeelte: de niet-presteerder vervolgens monitoren en aanspreken op het gewenste gedrag en de gemaakte afspraken…
Blijkbaar maken we wel afspraken met elkaar, maar volgen nauwelijks tot niet nieuwe gesprekken. Gesprekken waarin we het gedrag evalueren, daarvan leren en weer nieuwe afspraken maken. Zo leert de ondermaats presteerder nooit hoe hij/zij meer optimaal kan bijdragen aan het gemeenschappelijke doel en welk gedrag daarbij concreet past.
3. Het leven is een marathon, geen sprint
Met ondermaats presterende medewerkers zijn we vaak geneigd om geen marathon te lopen maar alleen een laatste sprintje te trekken. We maken het eenmalig bespreekbaar (áls we dat al doen). Vervolgens zien we, óf alleen maar de zaken die de niet-presteerder niet goed kan (en staan niet meer open voor de zaken die hij/zij wel goed kan); óf komen er niet meer op terug en trekken opeens de conclusie: dit wordt niks, we moeten maar een dossier gaan opbouwen…
Wanneer een medewerker niet aan de besproken (nieuwe) verwachtingen voldoet, maak dit dan snel en direct bespreekbaar. Houd de niet-presteerder ‘dichtbij’ zodat u goed ziet hoe de medewerker aan de slag gaat met de concrete gedragsafspraken en hoe u daar optimaal op afstemt in uw sturing. Wanneer een manager dit juist en in openheid doet, weet de afhaker steeds beter op welke manier de eigen toegevoegde waarde door vertaald kan worden naar succesvol gedrag en is de kans groot dat deze persoon weer aanhaakt. Soms kan het een logisch gevolg zijn dat er aan het einde van de marathon alsnog een eindsprint getrokken wordt en de niet-presteerder afscheid neemt, maar dan in onderling begrip en overleg.
Besteed aandacht aan niet-presteerders. Zoek samen naar hun toegevoegde waarde. Uw mensen willen erkend en gewaardeerd worden op hun specifieke talenten.
En ja, dit kost bergen van tijd en energie die u mogelijk liever in uw goede presteerders stopt. Bedenk u echter wel wat de impact van een niet-presteerder is op het moraal, de reputatie en financiën. Groot! Dus als u er toch tijd en energie in stopt, doe het dan goed. Maak middels feedback steeds duidelijker welk gedrag gewaardeerd wordt en bijdraagt aan succes, en welk gedrag niet.
4. Practice what you preach
Samenvattend houdt ‘Besluitvaardig’ optreden naar niet-presteerders volgens Schrikkema in: kaders duidelijk en stevig neerzetten in dialoog, samen de vertaling zoeken, snel besluiten en naar acties vertalen, ruimte geven voor oefening op gedragsniveau en leren door directe monitoring en feedback.
Succesvolle managers doen voorgenoemde aandachtspunten bewust, direct, snel, consistent, met respect en in afstemming. Wat ze van hun mensen vragen, laten ze ook zelf zien. Zij zoeken er continue naar om eenvoudige en kleine veranderingen en verbeteringen aan te brengen in hun eigen handelen. Hierdoor eindigen zij met grote resultaten.
5. Enough is enough
Voorgaande aandachtspunten zijn geenszins een pleidooi om maar jarenlang intensief aandacht te (blijven) besteden aan niet-presteerders. Als managers zich aan alle bovenstaande punten hebben gehouden dan kunnen ze zonder schuldgevoel of drama afscheid nemen van de mensen met wie het echt niet lukt. Dan blijkt vaak een goed gesprek genoeg om tot eindafspraken te kunnen komen. Minder goede managers moeten dan nog beginnen met het opbouwen van een dossier volgens de procedures van HR. Dat kan weer jaren duren. Goede managers die bovenstaande tips in acht hebben genomen, hebben dat allemaal al lang op orde en/of hoeven slechts een paar zaken aan te vullen.
Kortom: wanneer succesvolle managers besluitvaardig zijn omgegaan met hun niet-presteerder (met welk uiteindelijk besluit dan ook), zijn ze tevreden over hoe ze tot dat besluit zijn gekomen.
Interessant uiteraard. Elke ''manager'' krijgt wel te maken met een aantal mensen die ''minder'' presteren. Maar wat is de oorzaak daarvan? Uitgeblust, teleurgesteld, geen vertrouwen en te weinig mede-verantwoordelijkheid gekregen,...? en wat met de manager die minder presteert? Kan de medewerker daar ook zijn ''ongenoegen'' over kwijt? Het gaat mijn inziens vooral om het samen positief aanpakken van de organisatiecultuur en die begint initieel bij iedere mens zelf, bij de manager, bij de organisatieleiding. En net die cultuur aanpakken is het moeilijkste wat een leidinggevende op zijn pad krijgt. Structurele oplossingen zijn gemakkelijker op te zetten, maar werken enkel wanneer ook de cultuur goed zit. Anderzijds kan je je ook afvragen of je niet te veel gaat focussen op de 15% minder presteerders en of je net niet wat meer energie zou kunnen steken in die 85% die wel goed presteert, waardoor die 15% misschien kan vaststellen dat het een meerwaarde geeft om beter te presteren.
Leiding geven aan niet presteerders?
Dat is het paard achter de wagen spannen, de put dempen waar het kalf in verdronken is. Want ''niet presteren'' is een gevolg van ''niet leiding geven''.
Helaas is de werknemer vaak de dupe van niet presterende leidinggevers, leidinggevers die de signalen van verminderde tevredenheid, verminderde motivatie niet oppikken, of deze juist bestraffen in plaats van verhelpen.
Helaas zijn alle tips tips uit het handboek ''antiek personeelszaken'' en niet uit het handboek ''Modern personeelmanagement''.
Ter illustratie, 70% van de werknemers in ons land vind dat hij een verkeerde functie heeft, een takenpakket dat niet past bij zijn competenties en laat dat nu juist de kern zijn van verminderd presteren!
Jos van der Linden
|
|
14
-
08
-
2013
|
11
:
46
uur
Inmiddels ben ik 63 en ik heb tot 12 jaar geleden, leiding gegeven. helaas vond mijn nieuwe werkgever het niet nodig om, na gedwongen overplaatsing om politieke redden, van mijn leidingevende capaciteiten gebruik te maken. Het bovenstaande verhaal is leuk en onderhoudend, sommige dingen zelfs zinnig, maar ongenuanceerd. Ik heb vier jaar geleden kanker gekregen en chemokuren ondergaan dit houdt in dat ook mijn boven kamer beschadigd is. (door oefening werkt het weer uitstekend) Ik word daarom gezien als een zwakke schakel, ik moet zeggen een erg ''motiverende'' opmerking, want voor mijn gevoel( en als ik dit afzet tegen gezonde collega's) presteer ik nog voor 150%. Coclusie niet elke leidinggevende is motiverend bezig. Als eerste is de sfeer in een team belangrijk ten tweede de leidinggevende moet zijn club motiveren en verantwoording geven. Pak na enig tijd de niet presteerders aan, want het zal nooit lukken deze op het goede spoor te krijgen. Geloof me je krijgt een team waar geen ander aan kan tippen
Jac Tielemans
|
|
14
-
08
-
2013
|
13
:
36
uur
Op veel fronten een herkenbare analyse, met wat mij betreft als belangrijkste boodschap aan het management: communiceer er snel over als je iets waarneemt dat je interpreteert als underperformen. Er is echter ook een grote 'maar' te benoemen: namelijk hoe goed 'performen' managers zelf waar het gaat om hun beoordelingscompetenties, zijn zij wel in staat om te (be)oordelen en in eerste instantie niet op zoek naar klonen van henzelf, daarmee degenen die anders zijn al gauw in de hoek van underprerformers duwend?
En last but not least typerend dat 'minder goede managers' blijkbaar wel de ruimte en tijd ('jaren') krijgen om lessen te leren? Is een manager geen medewerker? Ik veeg de trap van boven af schoon !
