28 mei 2013 -
Medewerkers zijn nieuwsgierig naar hoe ze passen bij Het Nieuwe Werken (HNW) als dit ingevoerd wordt in hun organisatie. Het kan dan ook niet anders dat ze er van balen dat hun manager daar onvoldoende ondersteuning in geeft. Hoe komt dat toch? Helma van den Berg ging er over in gesprek met collega Henk ten Voorde, werkzaam als consultant/ontwikkelaar bij HEMA academie.
Ten Voorde heeft literatuuronderzoek gedaan naar welke competenties belangrijk zijn voor managers en welke voor medewerkers (lees hier) om goed te functioneren in een HNW omgeving. Tijdens het gesprek bleek dat managers er niet of nauwelijks in geïnteresseerd zijn om uit te vinden waar ze staan, terwijl dit totaal anders ligt bij medewerkers.
Excelleren in een HNW-omgeving
Ten Voorde: "Ik vermoed dat medewerkers nieuwsgieriger zijn naar waar ze staan en wat ze nog moeten ontwikkelen om in een HNW-omgeving te excelleren, dan hun managers. Dit is te concluderen op basis van de verhouding van het geringe aantal managers die de door ons ontwikkelde scan Het Nieuwe Werken voor Managers ingevuld heeft en het grote aantal medewerkers die de scan Het Nieuwe Werken voor Medewerkers ingevuld heeft."
Uit diverse recente onderzoeken die gepubliceerd zijn over HNW en het falen van HNW blijkt steeds weer dat er onvoldoende aandacht is voor de zachte kant van HNW: de mens. De verklaring uit dit soort onderzoeken is bijvoorbeeld dat managers structuur en aandacht moesten bieden aan hun medewerkers, maar dat niet doen (Slijkhuis, RUG, maart 2013).
"De leidinggevenden zijn de sleutelfiguren", volgens Ten Voorde. "In veel gevallen wordt de manager onvoldoende ondersteund bij de invoering van HNW. Er is meestal geen raamwerk beschikbaar hoe hij of zij het kan aanpakken, terwijl er andere verwachtingen zijn van de manager en van de medewerkers bij HNW." Als de manager die niet kent, weet hij niet hoe hij als manager moet fungeren. Laat staan dat hij zijn mensen kan helpen om de juiste kant op te gaan en de juiste invulling van HNW te realiseren. Hoe weet hij dan dat hij afwijkt van wat de bedoeling was? Invoering van HNW is voor de manager een hele verwarrende ervaring. Managers reageren daarbij op verschillende manieren: vluchten of wegduiken. Dat wegduiken, maakt dat de manager onzichtbaar is voor zijn werkomgeving (dus ook de medewerkers) en hij ook op een later tijdstip niet verder openstaat voor wat er verwacht wordt van hem bij het invoeren van HNW. Het vluchten maakt dat hij zich niet bezig houdt met de inhoud waar het om gaat, HNW in dit geval. Het is op voorhand te voorspellen dat er minder gemanaged gaat worden in deze verwarrende periode waarin men overschakelt op HNW.
Structuur
Uit de dissertatie van Slijkhuis (2013, RUG) blijkt dat overgaan op HNW lastig is voor mensen die van nature behoefte hebben aan veel structuur. Die mensen kunnen wennen aan de nieuwe werksituatie waarin ze meer autonomie hebben als hun manager ze daarbij helpt. De manager zou om dit goed te kunnen, moeten weten welke medewerkers die behoefte hebben. Hij kan deze mensen vervolgens begeleiden en ondersteunen in de veranderingsfase. Dit is een grote belasting als we uitgaan van de situatie waarin juist managers wegduiken of onzichtbaar willen zijn. Of ze gewoon niet zelf weten waar ze behoefte aan hebben.
Managementcompetenties
Van den Berg: "Op het moment dat managers meegenomen zijn in de verwachtingen en datgene wat hen te doen staat, is er nog steeds sprake van verandering bij die manager. De competenties die nodig zijn voor de manager die goed functioneert bij HNW zijn anders dan die van de manager in de oude situatie. Dat maakt dat de manager ook de tijd moet krijgen om daaraan te wennen. We horen in de praktijk dat die tijd er vaak niet is. Zo zijn vele managers zo druk dat ze zelfs geen tijd maken voor het invullen van een vragenlijst om zichzelf een spiegel voor te houden. Maar als de manager zichzelf niet kent en niet met de dilemma’s uit HNW heeft gestoeid, dan kan hij zijn medewerkers ook niet aansturen op de manier die passend is bij HNW-vraagstukken. Laat staan dat die manager de rol en verwachtingen die aan medewerkers gesteld worden heeft doorleeft. Hoe kan hij dan de medewerker helpen om ook andere competenties voor de werksituatie in HNW in te zetten?"
Veranderen
Slijkhuis stelt dat organisaties vaak denken dat ze heel goed kunnen veranderen. Slijkhuis in P&Oactueel (2013): "Maar dat blijkt in de praktijk tegen te vallen. En als de nieuwe manier van werken slecht aansluit bij de persoonlijke voorkeuren van mensen, moet je helemaal van goede huize komen (om HNW in te voeren, red)." Geen wonder dat de kans op balende medewerkers dan ook groot is als de manager zich niet grondig heeft voorbereid, terwijl de medewerker dit wel heeft gedaan door bijvoorbeeld een vragenlijst HNW voor Medewerker in te vullen en de uitkomsten te bestuderen.
Ach het is alweer op z'n retour, de enige driver is nog het financieel perspectief en wat er overblijft van HNW een kloon van vrijheid in gebondenheid. Passend individueel maatwerk op basis van oude behoeften en competenties zonder een blik op, of nauwelijks aandacht voor (door-)ontwikkeling. Wat toch primair het vertrekpunt was.
Ik ben het eens met de laatste alinea dat HNW vooral veranderen is. Dat vraagt flexibiliteit en duidelijkheid van de mensen op de werkvloer alsook van de managers. Mensen zijn gewoonte dieren. Het vaste ochtend gangetje naar het werk, de vaste collega's om je heen, samen aan de koffie en ga zo maar door. HNW is in mijn beleving een cultuurverandering die er toe doet en er zijn altijd mensen die dat sneller oppikken en hun eigen indeling van de dag kunnen maken. Mensen die ook sneller met nieuwe output kunnen omgaan, beter snappen dat ''meten is weten'' van belang is.
Anderen daarentegen worden al nerveus als hun bureau 5 meter wordt verplaatst. De managers worden de tutoren van de toekomst. Ze moeten meer begeiden en er zijn als de mensen hun nodig hebben. Spreek daarvoor duidelijke communicatielijnen af. Managers en medewerkers binnen HNW moeten mijns inziens webbased communiceren met hun medewerkers her en der werkzaam achter hun PC of laptop. Dus ook gebruik maken van video communicatie zoals Cisco, Webex of 4Webcom of een live chat voor een snel berichtje. Niet alleen maar emailen anders wordt dat een echte stress factor.
Aandacht en nog eens aandacht voor de mewerkers. in combinatie met heldere output. Maar ook geduld als je HNW wilt invoeren, want in ons land willen we allemaal meepraten, hebben we allemaal onze mening klaar en bepalen werknemers vaak zelf wat goed voor ze is. We zijn vaak doorgeslagen in rechten i.p.v plichten. Je wordt per slot van rekening iedere maand betaalt door je werkgever en als die HNW wilt invoeren moet je daar in eerste instantie positief tegenover staan. Flexibel zijn en niet meteen de : ''ja maar'' pet opzetten, want dat kunnen medewerkers en wellicht ook veel ouderwetse managers als geen ander. Makkelijker gezegd dan gedaan. Kortom, cultuur is beton en veranderen duurt lang.
Zowel voor managers als hun medewerkers is het zaak om inderdaad goed voorbereid aan HNW te beginnen. Geef duidelijk aan dat het 100% zeker wordt ingevoerd, dus geen discussie over dit punt. Gebruik allemaal je flexibiliteit, gebruik de live software video communicatie en geniet van de ruimte die je krijgt om zelfstandig te werken aan duidelijk vooraf bepaalde output van je werkgever. Ook even wennen dat je niet altijd op dezelfde werkplek zit. Wennen dat je als werknemer ook gewoon je werk goed moet doen en er soms zaken zijn waar jij als werknemer het niet mee eens bent. Veel succes aan alle HNW medewerkers van de toekomst en natuurlijk ook hun managers.
