Verdienmodel van zakelijke dienstverleners moet op de schop
22 mei 2013 -
Het verdienmodel van zakelijke dienstverleners moet worden aangepast om te overleven en op den duur weer te groeien. Bedrijven moeten investeren in innovatie en nieuwe bedrijfsmodellen met als doel om efficiënter te gaan werken en zich meer te kunnen onderscheiden van concurrenten.
De winnaars zijn bedrijven die nieuwe bedrijfsmodellen ontwikkelen waarbij winstmaximalisatie niet langer het belangrijkste uitgangspunt is. Dit concludeert ABN AMRO in haar Visie op Zakelijke dienstverlening.
Ondersteunend personeel bij notariskantoren met dertien procent gedaald
De marges staan in bijna de gehele zakelijke dienstverlening onder druk. Dit komt doordat het aantal bedrijven sneller groeit dan de omzet en daarmee de concurrentie sterk toeneemt. In de advocatuur zijn het aantal kantoren sinds 2003 explosief gestegen met 77 procent, met name door de groei van het aantal eenmanskantoren. Ook de adviesbranche is een kweekvijver voor startende ondernemers; sinds 2007 groeide het aantal bedrijven met 68 procent. De druk op de marges dwingt dienstverleners om op kosten te besparen en hun efficiency te verbeteren, onder meer door de inzet van IT. Dit gaat echter vaak ten koste van ondersteunend personeel. Deze trend is duidelijk zichtbaar in de advocatuur, accountants en in het bijzonder bij notariskantoren. In 2012 leidde dit tot een ongekende grote reductie van het ondersteunende personeel met dertien procent.
Luisteren naar de klant
De huidige marktsituatie vergroot de noodzaak om onderscheidend te zijn. Dat is voor dienstverleners mogelijk door specialisatie en door samenwerking met andere (soms branchevreemde) partijen. In de advocatuur krijgen allround spelers meer concurrentie van gespecialiseerde kleine kantoren. Sommige branches - zoals notarissen en accountantskantoren - zoeken steeds vaker hun heil in advisering om hun aanbod te verbreden en te differentiëren, om zodoende meerwaarde voor klanten te creëren. En uitzendbureaus moeten hun propositie duidelijker communiceren. Anders dreigen zij marktaandeel te verliezen aan payrollers. "Bedrijven moeten nog meer gaan denken vanuit de klant en het aanbod laten aansluiten bij de wensen van de klant," aldus Han Mesters Sector Banker Zakelijke dienstverlening van ABN AMRO.
Innovatieve verdienmodellen Ook de verdienmodellen staan onder druk en nieuwe bedieningsconcepten doen steeds vaker hun intrede. De lagere omzetgroei zorgt voor mindere financiële weerbaarheid. En klanten accepteren geen tariefverhogingen als de toegevoegde waarde onduidelijk is. Er wordt daarmee een groter beroep gedaan op het innovatieve vermogen van de dienstverleners. Beveiliging- en schoonmaakbedrijven - waarvan de dienstverlening steeds meer als commodity worden beschouwd – kunnen toegevoegde waarde bieden door de inzet van innovatieve technologische oplossingen. En met geïntegreerde totaalconcepten - waarin beveiliging, schoonmaken en/of catering worden gebundeld - kunnen zij zich onderscheiden.
Het ‘nieuwe’ als enige constante
"We zitten namelijk in een overgangsperiode waarin het ‘nieuwe’ de enige constante is. In plaats van te wachten op betere tijden moeten zakelijke dienstverleners hun organisatie lean en mean maken op basis van een onderscheidende waardepropositie," zegt Han Mesters. "Ook in periodes van hoogconjunctuur is het belangrijk reserves voor mindere tijden te kweken en niet alle winst in groei te investeren. Dit betekent dat bedrijven met afstand naar zichzelf moeten kijken en de vraag stellen waaraan zij hun bestaansrecht ontlenen. Misschien is het antwoord dat deze bedrijven het anders moeten doen dan zij altijd gedaan hebben en zichzelf opnieuw moeten uitvinden om te overleven."
