17 mei 2013 -
CEO´s lopen vaak rond met grote vraagtekens boven hun hoofd. Het vak hebben ze geleerd in tijden dat tienjaren-planningen gewoon waren, maar nu is het al lastig te voorspellen hoe de markt er over een jaar uit ziet. Kansen worden bedreigingen en risico’s manifesteren zich zonder waarschuwing. Concurrenten komen als paddenstoelen uit de grond en lijken vaak beter toegerust op de marktomstandigheden van nu.
Bedrijven worden ingehuurd om de CEO’s te helpen met het uitzetten van een koers, met het helpen bij het verkrijgen van data waarmee verantwoord beslissingen genomen kunnen worden, en met het bepalen waar de toegevoegde waarde van het bedrijf van de vragende CEO ligt. Tijden veranderen, markten veranderen, dat is al eeuwen zo. Wat het nu anders maakt is dat de wereld wel heel snel veranderd. Dat vraagt andere besturingsmodellen voor bedrijven. Dat vraagt andere capaciteiten van leiders. Dat vraagt misschien wel andere leiders. Dat vraagt nieuwe leiders. Tenminste, dat vinden Gijs Tuinman en Eduard van Brakel.
Bepaal de koers
Nog meer dan eerst, wordt nu gevraagd om een duidelijke koers. Een koers waarmee medewerkers van bedrijven inkomenszekerheid, en ook voldoening kunnen krijgen. Maar een koers vraagt eerst om een doel. Een concreet doel en een tijdloos doel. Een tijdloze visie die duidelijk maakt waar de meerwaarde van uw organisatie ligt. Een overkoepelende, duidelijke, heldere, inspirerende visie waarom we in business zijn. Welke waarde we toevoegen, niet alleen in ons marktsegment, maar ook maatschappelijk en individueel. Een punt aan de horizon die ons helpt om in snel veranderende omstandigheden op koers te blijven. Defensie heeft bijvoorbeeld zo’n doel, zo’n missie: Werken aan vrede en veiligheid. Alle activiteiten die defensie doet, kunnen aan die missie, aan die visie, aan dat motto gerelateerd worden. En die missie wordt van hoog tot laag gedragen in de organisatie. Iedereen kent die missie en werkt aan die missie. Er is dus identificatie met die missie.
Het bedrijf Virgin van topondernemer Richard Branson schrijft dit op de website: Virgin believes in making a difference. We stand for value for money, quality, innovation, fun and a sense of competitive challenge. We strive to achieve this by empowering our employees to continually deliver an unbeatable customer experience. Die visie is tijdloos, maar wel inspirerend. Richard Branson geeft allereerst aan waarom Virgin in business is –to make a difference-. Tegelijk geeft hij aan wat je als klant kunt verwachten, maar ook wat van werknemers wordt verwacht. Identificatie met de missie van Virgin is voor zowel werknemers als klanten binnen handbereik.
Stel de standaard
Bij Virgin vindt u geen vaste dogma’s, vindt u niet te veel procedures en regels, en er wordt continu gezocht naar een manier waarop het beter kan. Nog beter, en nog beter. De Virgin-bedrijven kunnen zich snel aanpassen aan nieuwe omstandigheden, omdat flexibiliteit gevraagd wordt, en er buitengewoon goed wordt gekeken naar waar er kansen en mogelijkheden liggen in de markt. Vernieuwen, innoveren moet in de genen van iedere werknemer zitten, van CEO tot productiemedewerker en niet opgesloten worden in executive commissies of gevangen worden in een projectmatige aanpak. Succesvolle leiders innoveren bottom-up en leveragen de creatieve en denkkracht in hun workforce. En succesvolle leiders stellen standaarden waaraan ze zelf als eerste voldoen.
Bij Defensie is dat ook het geval. Werken aan vrede een veiligheid is een duidelijke missie waarin zowel peacekeeping, peace-enforcing en humanitaire missies vallen. Defensie wil alleen nog wel eens verzanden in procedures, waardoor het menselijk kapitaal niet altijd goed benut wordt, of waardoor er te lang aan dezelfde aanpak wordt vastgehouden. Ook wordt er binnen defensie niet altijd gekeken naar wat er van andere bedrijven geleerd kan worden. Zo is het in het bedrijfsleven mogelijk om voor je 30e jaar aan het hoofd te staan van een miljoenenbedrijf, maar kun je bij Defensie niet voor je 30e generaal zijn. Waar leiders bij Defensie wel sterk in zijn, is het stellen van standaarden waar zij zelf aan voldoen en waar hun mensen ook aan voldoen. Officieren en onderofficieren worden ook niet opgeleid tot manager, maar tot leider.
Wees flexibel en adaptief
De krijgsmacht is desondanks op zoek naar methoden om meer flexibiliteit in haar leiderschapsprogramma’s te krijgen. Operationele ervaringen in onder meer Afghanistan hebben de krijgsmacht geleerd dat adaptieve leiders bijzondere successen boeken. Buiten de bestaande protocollen gaan en luisteren naar de adviezen en opmerkingen van de jongens in het veld levert resultaat op in de snel veranderende omstandigheden op het gevechtsveld. De aankomende generatie officieren spreekt over de behoefte aan ‘nieuwe leiders’, getuige het leiderschapssymposium deze maand ‘Nieuwe leiders in het veiligheidsdomein’.
Toch zijn er paralellen te trekken tussen de Nederlandse krijgsmacht en Virgin. Defensie treedt op in verschillende landen, onder verschillende omstandigheden, met verschillende politieke mandaten, en moeten de geüniformeerde militairen in staat zijn om zowel in teamverband met hun eenheid, als zelfstandig op missie te kunnen gaan. Virgin heeft veel verschillende bedrijven, van een vliegmaatschappij, treinbedrijf, tot hotelketen en platenzaak, en tot banken en muziekbedrijven. Op veel markten wordt meegespeeld, en goed ook.
De leiders en managers in deze bedrijven moeten dus flexibel, adaptief zijn, snel kunnen denken, snel kunnen schakelen en mee kunnen buigen met de veranderende omstandigheden van markt en inzetgebied, klant en vijand, en werknemer en militair. Dat kan alleen als de missie duidelijk is, de visie helder, en het duidelijk is waarom en wat u wil bereiken met uw bedrijf of organisatie.
Inspireer en biedt bestaanszekerheid
Formuleer dus zo snel mogelijk een tijdloos doel, en koppel daaraan wat klanten mogen verwachten, en wat uw bedrijf doet om die verwachtingen waar te maken. Als u dat helder hebt, is het gemakkelijker om de koers te bepalen, en gemakkelijker om van vastgestelde routes af te wijken, om bestaande dogma’s los te laten. En dan bent u de flexibele, adaptieve leider, die zich niet door omstandigheden laat sturen, maar kan inspelen op veranderende omstandigheden. Een leider die zijn mensen inspireert en bestaanszekerheid biedt. Een nieuwe leider.
Een prachtig artikel waar ik jammer genoeg de bodem een beetje van onderuit haal.
Visionair leiderschap is mogelijk maar dan moet je Visionair wel in je hebben als natuurlijke eigenschap. terecht wat het artikel stelt dat er flink wat uitdagen continue op de weg liggen.
Je hebt mensen met een natuurlijke aanleg van die leiderschaps kwaliteiten. Die zijn heel eenvoudig inzichtelijk te maken. Mensen met diezelfde eigenschappen en dan ook nog eens van nature in zich hebben dat ze Visionaire kwaliteiten hebben, zijn zeer dun gezaaid.
En zelfs wanneer je beide natuurlijke eigenschappen bezit, dan nog valt of staat succes vrijwel altijd met het verzamelen van de juiste mensen om je heen. Gelijk gestemden die mee gaan in die Visie en richting.
Gelukkig zijn er in Nederland twee instrumenten om dat te bereiken door die kwaliteiten inzichtelijk te maken.
Want je ziet namelijk wat zeer succesvolle leiders in zich hebben. dat Visionaire, bezieling en de Inspiratie anderen te kunnen leiden en inspireren. Zij weten anderen heel goed in te schatten en geven die dan ook de ruimte voor het zetten van stappen maar ook het maken van fouten.
En juist die kwaliteitne inzichtelijk weten te maken zou voor veel CEO's wel eens een hele revolutionaire stap voorwaarts kunnen zijn. Als je namelijk weet wie deze drie elementen van naturen in zich hebben, weet je ook dat die persoon die kwaliteiten ook in de praktijk zal brengen.
Gijs Tuinman
|
|
17
-
05
-
2013
|
09
:
17
uur
Beste NumoQuest,
Hartstikke bedankt voor je waardevolle reactie. Ik onderschrijf je argumentatie. Eduard en ik hebben in de reeks Nieuwe Leiders nog twee blogs geschreven en op MANAGERSONLINE.nl gepubliceerd.
Het artikel ''Nieuwe Leiders: Practice what you preach'' gaat in op de invloed van voorbeelgedrag en de interactie met volgers.
''Nieuwe Leiders: Vertrouwen geven is verantwoordelijkheid nemen'' geeft inzicht en diepgang in de relatie tussen leider en volger en welke interventies/acties waardevol kunnen zijn.
We zijn benieuwd naar je reactie op de andere blogs.
Mooi stuk, de juiste open deuren, en ik vraag me af wat er zo wezenlijk anders is met 100 jaar geleden.
Visionaire leiders, moeten bestand zijn tegen weerstand, ze willen namelijk iedereen uitdagen om niet bewandelde paden te bewandelen omdat ze andere wegen zien.
Maar volgens mij is er momenteel meer nodig dan visionair zijn. Er wordt aangegeven dat de nieuwe leider zekerheid creëert. In de vorm van baangarantie etc...? Was dat niet de oude leider? Volgens mij moet de nieuwe leider een inspireren om vertrouwen te creëren. Dat doe je in eerste instantie door integer te handelen, en in tweede instantie door opstaan te belonen in plaats van fouten af te straffen.
De afgelopen jaren is er juist te veel zekerheid verkocht aan mensen. Ik ben benieuwd naar de onderzoeksonderbouwing van het stuk.
Gijs Tuinman
|
|
17
-
05
-
2013
|
10
:
57
uur
Hi Arco,
Bedankt voor je reactie.
Niet zo zeer is de leider veranders alswel zijn omgeving, waarin het blog naar wordt gerefereerd.
Je slaat de spijker op de kop dat er meer nodig is dan enkel visionair zijn. In de serie ''Nieuwe Leiders'' hebben we twee andere blogs op Managersonline gepubliceerd.
''Nieuwe leiders: Practice what you preach'' gaat in op relatie tussen leider en volger.
''Nieuwe leiders: vertrouwen geven is verantwoordelijkheid nemen'' gaat in op rol van vertrouwen en verantwoordelijkheid in de ''nieuwe'' omgeving.
