Nieuwe leiders: verantwoordelijkheid nemen, is vertrouwen geven
25 april 2013 -
Natuurlijk geef ik mensen het vertrouwen! Dat roepen veel managers en ze menen het oprecht. Ze zijn er van overtuigd dat ze mensen echt vertrouwen en hen vertrouwen geven. Nou ja, tot op zekere hoogte dan. Want als er iets niet helemaal goed, gaat grijpt de manager in, en gaat hij het probleem oplossen. Dan blijkt dat hij toch niet zo veel vertrouwen in zijn eigen mensen heeft.
Dat schrijven Gijs Tuinman en Eduard van Brakel. Een jaargenoot van ons op de KMA (Koninklijke Militaire Academie) werd in 2006 uitgezonden naar Afghanistan, hij hoorde bij de eerste groep militairen die het land in ging en er was dus niet veel geregeld qua veiligheid en voorzieningen. Het operatiegebied moest verkend en in kaart worden gebracht. De toenmalige luitenant kwam na zijn uitzending bij mij (Eduard) langs en liet foto’s zien. Op een van de foto’s rolde hij in een desolaat bergachtig landschap zijn slaapzak uit op de harde grond. Mijn vriendin vroeg: je kunt daar toch niet slapen, je kunt elk moment aangevallen worden!’ De jaargenoot keek alsof hij water zag branden. ‘Natuurlijk kan ik wel slapen. De anderen houden de wacht’, was het voor hem volkomen logische antwoord.
Vertrouwen is onbegrensd
Uit dat antwoord sprak het grenzeloze vertrouwen van een leider in zijn team. Wat er ook zou gebeuren, hij wist dat hij veilig was, want zijn mannen hielden de wacht. En dat was voor hem volkomen logisch. Daar hoefden geen rapportages voor aan te pas te komen. Daar hoefden geen intervisiegesprekken voor gevoerd te worden. Daar hoefde geen beleid voor gemaakt te worden. Dat was gewoon zo. Vertrouwen dat was opgebouwd in maanden intensieve training en samenwerking, in maanden oefenen, en vertrouwen opgebouwd juist omdat er veel fouten waren gemaakt. Aandachtspunten waren besproken en er was opnieuw getraind om het wel goed te doen. Het adagium bij de opleidingen bij Defensie is dan ook: niet goed is opnieuw.
Schep duidelijkheid
Wat je vaak ziet gebeuren is dat leidinggevenden in verschillende organisaties vage richtlijnen geven en dat werknemers niet naar verduidelijking vragen. De vage richtlijnen zorgen dat de manager niet afgerekend kan worden, want met vaagheid kan je alle kanten op. En het niet vragen naar verduidelijking komt vaak voort uit angst om iets fout te doen, of om dom over te komen, of omdat er angst is dat iemand anders het project krijgt.
De medewerker gaat aan de slag met de vage richtlijnen van de leidinggevende, er werkt naar een concreet resultaat toe. Alleen is dat concrete resultaat niet het resultaat dat de manager wilde. De manager wordt boos, want de medewerker had dat moeten begrijpen. Hij werkt toch zeker niet met idioten? Een beetje verantwoordelijkheid mag hij toch wel verwachten van mensen die goed betaald worden om hun werk te doen? 'En nu moet ik het weer oplossen omdat jij het verpest hebt’, verzucht de manager, die uit zijn ivoren toren komt en het probleem gaat oplossen.
Verantwoordelijkheid = vertrouwen
Dat oplossen betekent dat de manager naar de getroffen klant of collega (de interne klant) gaat en gaat kijken wat hij kan doen. Op zich goed, want de klant wordt geholpen. Maar ook slecht, want waarom zou je de collega die de fout heeft gemaakt niet coachen bij het vinden van een oplossing? Want nu weet de collega nog steeds niet wat de manager bedoelde, en doet hij ook geen ervaring op in het oplossen van iets.
Daarnaast zou de manager in kwestie ook wat meer aan reflectie mogen doen, want is zijn initiële bedoeling wel goed overgekomen door de vaagheid? En heeft hij dat goed overkomen gecontroleerd? Al in de eerste week van de militaire opleiding op de KMA kregen we te maken met bevelvoering volgens beproefde modellen. Aan het eind van het mondeling geven van een bevel (met maquettes gemaakt van takjes, stokjes, dennenappels) kwamen de controlevragen: Jij bent commandant van de Bravo-groep, vertel me wat jij gaat doen? Jij bent de radioman, welke frequenties hebben we? Jij, Jansen, wat is het herkenningsteken eigen troepen? Enzovoort, enzovoort. Op die manier wist je als commandant zeker dat de opdracht begrepen was, en dat iedereen wist wat zijn of haar rol en functie was, en wat er wanneer door wie gedaan moest worden. Dus we stelden niet de vraag: ‘Heeft iedereen het begrepen?’ Om dat bijna gelijk te laten volgen door ‘Mooi, dan gaan we", nee we controleerden of iedereen het had begrepen. Om er daarna op te vertrouwen dat de taken goed werden uitgevoerd.
Verantwoordelijkheid nemen is vertrouwen geven aan de mensen en het team. Een leider die verantwoordelijkheid neemt, schept duidelijkheid door een heldere en eenduidige missie/opdracht te formuleren. Hij of zij delegeert dan taken en verantwoordelijkheid naar zijn team en creëert ruimte om fouten te mogen maken en ervan te leren. In ruil daarvoor ontvangt een nieuwe leider onbegrensd vertrouwen van het team wat hem in staat stelt het team te laten presteren ‘beyond the standard of excellence’.
''A true leader doens't tell you what you should do. A true leader shows how it is done''
Een leidinggevende, ongeacht waar op de hiërarchiesche ladder zal, ongeacht het niveau van de mensen waaraan hij/zij leiding geeft toch echt zelf moeten laten zien hoe iets wordt gedaan. Van hoger opgeleiden mag je verwachten dat die eea sneller oppakken, waardoor je als leidinggevende sneller kunt mandateren of zelfs delegeren. Bij lager opgeleiden duurt het misschien iets langer, maar als het werk bij de medewerker past zal deze medewerker het ook volledig zelfstandig en juist gaan uitvoeren. De in het artikel aangehaalde manager die de problemen ging oplossen heeft misschien last van angst voor imagoschade. Zijn eigen imago, want wat denkeren anderen wel niet van hem als hij medewerkers heeft die het verprutsen.... Een mogelijke andere oplossing zou kunnen zijn dat de medewerker actief betrokken wordt bij het vinden van een andere, de juiste oplossing. Laat je medewerker in hemelsnaam de dingen ervaren zodat hij/zij eea kan adopteren en toepassen. Een gereedschapje voor deze manager zou kunnen zijn ervoor te zorgen dat het afdelingsjaarplan samen met zijn medewerkers tot stand komt, waarbij de manager laat zien hoe en waar de aansluiting zit op het meerjarenbeleidsplan van de organisatie. Als hij vervolgens ook de formulieren voor functionerings- en beoordelingsgesprekken (voor het relevante deel) laat aansluiten bij de kennis, kunde en vaardigheden die de medewerker nodig heeft om zijn/haar functie naar behoren te kunnen uitoefenen en zichtbaar laat aansluiten op het afdelingsjaarplan, dan snapt de medewerker ook hoe hij/zij niet alleen het werk goed kan doen, maar ook hoe hij/zij bijdraagt aan het verwezenlijken van het afdelingsjaarplan en zo een bijdrage levert aan het meerjarenbeleidsplan van de organisatie. Dat biedt zingeving. Hoe je een medewerker dingen kan laten ervaren, kan laten beleven zodat hij/zij niet alleen rationeel kan beredeneren waarom iets op een bepaalde manier zou moeten maar het ook voelt, gaat te ver om hier als reactie te publiceren. Misschien eerst maar beginnen met het optuigen van bovenstaand voorbeeld, dat er slechts één van velen is. U weet wel, de weg naar Rome.... Doe dingen voor aan je medewerkers, laat zien dat je weet waar je het over hebt als je over hun werk praat en over hun functioneren oordeelt. Dat schept vertrouwen en veiligheid en nodigt medewerkers uit hun persoonlijk leiderschap te ontwikkelen en te laten zien. Daar heeft de hele organisatie iets aan.
