22 april 2013 -
In deze tijden van crisis moeten ook organisaties in de non-profit bezuinigen. Gerrie Vogels van Vogels Organisatieadvies: "Ik hoor vrijwel dagelijks dat het barre tijden zijn. Organisaties of afdelingen moeten bezuinigingen en ook in de zorg zijn mensen hun banen niet meer zeker. Dat leidt tot maatregelen, reorganisaties, beëindiging van tijdelijke contracten en ontslagen."
Ook een cultuurverandering kan leiden tot maatregelen, omdat té lang té veel is getolereerd. De maatregelen zijn ongetwijfeld nodig om de organisatie in de goede richting te helpen. Maar toch, ook hier worden medewerkers geconfronteerd met fikse veranderingen waarbij de vaste aanstelling kennelijk niet meer zo vast is.
Impact
(Gedwongen) ontslagen hakken er behoorlijk in bij medewerkers en geven een gevoel van onveiligheid. Logisch. Het is rouwen wanneer iemand zijn baan verliest. En ook om collega's te zien gaan. Medewerkers gaan zich afvragen: "wanneer ben ik de pineut?"
Gevoelens van onveiligheid kunnen zich uiten in ongewenst gedrag. bijvoorbeeld vijandig gedrag naar het hoger kader, of defensief gedrag door terug te trekken en niet meer te doen dan strikt noodzakelijk: het eigen stoepje schoonvegen zogezegd. de samenwerking met collega’s, leidinggevende of ander afdelingen laat dan te wensen over.
In tijden van crisis en/of gevoelens van onveiligheid zitten medewerkers in een spagaat. Aan de ene kant is het belangrijk om ongenoegens bespreekbaar te maken, aan de andere kant is het onveilig om dat te doen, juist met degene die de klappen uitdeelt.
Ook de leidinggevende zit in een spagaat. Hij moet besluiten nemen die nodig zijn voor het voortbestaan van een gezonde organisatie dat juist roept gevoelens van onveiligheid op.
Wat te doen
Het is een (te) hoge verwachting dat medewerkers in deze periode uit zichzelf naar de leidinggevende toe komen. Mooi meegenomen als het wel gebeurt, uiteraard. De leidinggevende kan de drempel verlagen door zelf het gesprek aan te gaan. Medewerkers zullen die aandacht oppikken en waarderen zodat het vertrouwen weer kan groeien. En we weten al: vertrouwen komt te voet dus het duurt even.
Een alternatief is het actief (actiever) inzetten van een vertrouwenspersoon. Door meer bekendheid te geven aan het bestaan van de vertrouwenspersoon en door medewerkers te informeren dat ze er gebruik van kunnen maken. Door positief te reageren wanneer iemand samen met een vertrouwenspersoon met jou wil komen praten of het zelfs te stimuleren. Zie het als een tussenstap om weer te komen tot verbetering.
Successtory
De leidinggevende had opdracht gekregen om fors te bezuinigingen in haar team. Ze zag geen mogelijkheden om haar opdracht volledig te realiseren. Dat legde ze voor aan haar team en vroeg om hulp: 'Willen jullie meedenken hoe we dit kunnen realiseren?'
Wonder boven wonder kwam het team met een oplossing waarbij volledig werd voldaan aan de bezuinigingsvraag.
‘Weten jullie zeker dat de basiszorg op deze manier geboden kan worden?’. Het team knikte. Ze waren er niet blij mee, met de bezuiniging. Maar door de duidelijke boodschap en het mee kunnen denken in oplossingen, kwamen ze gezamenlijk tot een voorstel wat draagvlak had in het team.
De vragen die werden gesteld over al dan geen gedwongen ontslagen werden eerlijk beantwoord. De medewerkers wisten volledig waar ze aan toe waren en waren optimaal betrokken bij het probleem én de oplossing.
Deze manier van medewerkers betrekken bij het probleem én de oplossing is een mooie demonstratie van Samen Werken!
Aardig artikel, alleen is de werkelijkheid totaal anders.
Vertrouwen
Het vertrouwen in elkaar wanneer het op maatregelen aankomt zoals saneringsronden, kent steeds nieuwere dieptepunten. Toezeggingen die niet worden nagekomen en er is een keur aan een andere voorstelling van zaken dan de werkelijkheid blijkt.
Rattengedrag
Ten tijde van crisis zie je, uiteraard van organisatie tot organisatie verschillend, een soort 'rattengedrag' de kop op steken. Je ziet mensen die anders helemaal niet zo hard lopen, zichzelf plots zeer sterk profileren, anderen hebben het helemaal niet zo op met een bepaalde mate van collegialiteit en weer anderen zijn zeker niet te beroerd anderen in een minder daglicht te stellen om er zelf beter uit te komen zien.
Aanvullende controle
Je zie ook dat er aanvullende controle word ingebouwd en soms zelfs aanvullende individuele evaluatie gepland.
Uitruilen Senior voor Junior
Er is vaker sprake van het uitruilen van Senior, vaak ervaren en ook duurder personeel voor vrij onervaren jonger personeel die uiteraard ook goedkoper is.
Inhuur varianten
Ook word er breed en vaak gebruik gemaakt van allerlei vormen van inhuurvarianten die tot doel hebben de kostprijs zo laag mogelijk te houden. Dat het verlies aan de zijde van kwaliteit en gebrek aan ervaring op loopt, word dan op de koop toegenomen.
Investeringsloos klimaat
We zien veel bewegingen die leiden tot ontslag maar geen investering van het bestaande Human Capital. Soms zijn stappen noodzakelijk doch zeker niet in alle gevallen. Er zijn veel varianten mogelijk om tot een collectieve uitkomst te komen die kan werken voor de organisatie en het behoud van Human Capital.
Uiteindelijk
Uiteindelijk is het het kader wat uiteindelijk de beslissingen neemt en uitvoert. De beslissingen zijn zelden persoonlijk, maar worden door de betrokkenen vrijwel altijd als persoonlijk gezien dan wel ervaren. Jammer dat dit aspect in het artikel niet zo naar voren komt.
De beschreven successtory is geen verzonnen verhaal en heeft werkelijk plaatsgevonden, ik was er zelf bij. Het inspireerde mij om dit artikel te schrijven.
Omdat het inderdaad lang niet altijd de praktijk is. Hopelijk inspireert het ook anderen.
